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紅杉資本中國基金合伙人郭山汕最初看車貨匹配時(shí)，這個(gè)賽道差不多有60多家公司。這個(gè)看起來不那么性感甚至有些野路子的行業(yè)，有種遍地黃金的即視感。中國社會(huì)物流總費(fèi)用2016年增長到11.1萬億，已經(jīng)超過美國，成為全球最大的物流市場。其中中國公路運(yùn)輸?shù)氖袌鲆?guī)模約8萬億，除倉儲(chǔ)、管理費(fèi)用外，運(yùn)輸費(fèi)用大約在4萬億~5萬億。這是一個(gè)極其原生態(tài)的行業(yè)。信息不對稱、個(gè)體經(jīng)營，整體環(huán)境散、亂，被互聯(lián)網(wǎng)改造的空間極大，創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至。

 

到了2017年，第一集團(tuán)中只剩下了貨車幫和運(yùn)滿滿兩家，但誰也打不死誰。兩家企業(yè)的卡車司機(jī)用戶均達(dá)到了500萬量級，平臺貨主超過100萬家，將其他競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，形成了極高的競爭壁壘。

 

每家背后都站著數(shù)十位金主。貨車幫陣營是騰訊、百度、國際金融公司(IFC)、全明星基金、高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、DCM、元生資本，運(yùn)滿滿的支持者是光速、紅杉、襄禾資本、GGV、云鋒基金、華人文化等。潛在投資人還會(huì)將這個(gè)名單不斷拉長。

 

焦灼的對峙似曾相識，讓人聯(lián)想到2015年那幾場著名的互聯(lián)網(wǎng)大合并。

 

羅鵬認(rèn)為，行業(yè)提升和業(yè)務(wù)發(fā)展的空間巨大，但競爭對抗讓雙方都很難真正專注于為用戶創(chuàng)造價(jià)值。張暉也告訴《中國企業(yè)家》，“兩家公司誰是老大老二并不明顯，都沒有彈盡糧絕，理論上不符合傳統(tǒng)合并的條件。”他們有一個(gè)共同的判斷，一年之內(nèi)勝負(fù)難現(xiàn)，合并是遲早的事。

 

原因在于行業(yè)壁壘不容易被打破，司機(jī)和貨主一旦選擇了某個(gè)平臺，難有理由再做切換。單價(jià)動(dòng)輒幾萬塊的生意，沒法使用補(bǔ)貼手段，兩家公司誰都不敢收錢，全部免費(fèi)。雙方無數(shù)次試圖進(jìn)攻彼此的領(lǐng)地，均無功而返。

 

久攻不下，團(tuán)隊(duì)心浮氣躁，過激的反應(yīng)導(dǎo)致雙方技術(shù)手段變形?？扇绻⒖谭艞墤?zhàn)斗，上前擁抱對手，這個(gè)動(dòng)作有點(diǎn)突然，還有點(diǎn)別扭。

 

眼前的棋局是這樣的：貨車幫完成了全國市場的布局，具有廣度優(yōu)勢，團(tuán)隊(duì)深諳物流行業(yè)，增值業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對構(gòu)建物流產(chǎn)業(yè)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施很有感覺。運(yùn)滿滿則擅長互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營及地推，在華東及周邊區(qū)域無人能敵，具有深度優(yōu)勢。兩家公司業(yè)務(wù)并不完全重疊，一定程度上有互補(bǔ)的可能，存在合并的基礎(chǔ)。

 

張暉和羅鵬還有個(gè)共同的隱憂，技術(shù)不斷變遷，人工智能崛起，大數(shù)據(jù)被充分挖掘，兩家公司卻在火拼，誰敢保證不會(huì)有第三者突然殺進(jìn)來從中漁利？

 

羅鵬告訴自己，“如果不盡快變成行業(yè)唯一，最終不是輸給對手，而是輸給時(shí)間。”

 

張暉也清楚一點(diǎn)，靠資本輸血繼續(xù)打仗，意味著所有人的股份會(huì)被不斷稀釋。對投資人而言，這是一場毫無意義的消耗戰(zhàn)。時(shí)間不斷被拉長，對團(tuán)隊(duì)的消耗也是無謂的。

 

“兩家公司分別再融幾億美金，股東大比例稀釋股份，雙方打得奄奄一息，那時(shí)候再談合并的意義何在？那是一場沒有意義的消耗戰(zhàn)。”王剛說，沒打到山窮水盡的合并恰恰需要的是智慧和對對方帶著包容的信任。

 

郭山汕強(qiáng)調(diào)，此次合并一個(gè)明顯特點(diǎn)是，彼此是有選項(xiàng)的，是在主動(dòng)尋求最大的發(fā)展空間。

 

為什么過去的互聯(lián)網(wǎng)世界，單個(gè)公司可以通過群戰(zhàn)、對抗擊垮對手建立壓倒性優(yōu)勢，現(xiàn)在卻要通過加法實(shí)現(xiàn)？

 

王剛的觀點(diǎn)是，合并是在以時(shí)間換取空間，繼續(xù)對戰(zhàn)也可以，也許十年能夠分出勝負(fù)，但沒有必要。與其消耗時(shí)間，不如大家一起搞建設(shè)。

 

戰(zhàn)場尚未成為焦土，所有人的理性分析決定，合并應(yīng)該就在當(dāng)下。

 

運(yùn)滿滿的早期投資人、光速資本合伙人韓彥在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)稱，“真正的競爭對手是行業(yè)傳統(tǒng)玩家，解決行業(yè)真命題需要兩家合力改變。所有人都知道，終局是合作大于競爭。”

 

6月份，百度投資貨車幫完成交割。而百度資本管理合伙人武文潔從今年年初考察兩家公司時(shí)就明白，合并是大概率事件。只是她不知何時(shí)被觸發(fā)，以何種方式結(jié)合。5個(gè)月后，兩家公司完成合并。

 

談判

 

這場歷時(shí)三個(gè)月的談判，輾轉(zhuǎn)深圳、杭州、成都、貴陽、上海、北京等地。沒有中立角色居間協(xié)調(diào)，全程CEO對CEO、股東對股東式的溝通。

 

價(jià)格不是難點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)時(shí)市場價(jià)格給出一個(gè)公允數(shù)字，雙方在新公司各占多少比例一開始就確定，沒人有異議。這個(gè)數(shù)字直到簽訂協(xié)議的那一刻都沒有變化。分歧在于，合并后由誰擔(dān)任CEO？這是整個(gè)交易的唯一核心問題。

 

王剛曾提出了一版方案，張暉擔(dān)任CEO，同時(shí)就兩邊核心管理層的訴求做出比較平衡的處理。但方案未被接受。

 

貨車幫不愿輕易放棄管理權(quán)，張暉當(dāng)時(shí)的心態(tài)也很明確，“如果我不是CEO，根本就沒必要談下去。”兩邊都是獨(dú)角獸，這場交易對雙方、行業(yè)和社會(huì)影響都很大，簽訂協(xié)議是最簡單的一步，合并后誰是更適合的領(lǐng)軍人物，雙方互不讓步。

 

談判進(jìn)入死胡同，無法破冰。此時(shí)，貨車幫高層人事變動(dòng)導(dǎo)致洽談就此被擱置，并且此后一個(gè)多月沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

 

隨后，羅鵬代替唐天廣接任貨車幫CEO。就任后，他與王剛有過一次長談，這個(gè)市場未來巨大的空間、成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)國家級平臺的機(jī)會(huì)更感染了王剛。羅鵬則說，“我也近距離感受到了王剛的眼光、胸懷與遠(yuǎn)見。”

 

王剛與張暉在三個(gè)月中全權(quán)代表運(yùn)滿滿的股東負(fù)責(zé)談判，貨車幫則以羅鵬和騰訊投資執(zhí)行合伙人李朝暉為主。王剛評價(jià)李：客觀、公正、規(guī)范。

 

期間出現(xiàn)一個(gè)插曲。老虎基金聽聞兩家在聯(lián)姻后，積極示好，意圖在落錘前擠進(jìn)一家，拿下兩家最佳。貨車幫在談判期內(nèi)關(guān)閉了投資窗口，運(yùn)滿滿最后接受了老虎基金的注資。

 

運(yùn)滿滿股東之間也曾有爭議，擔(dān)心這會(huì)破壞友好氣氛。襄禾資本創(chuàng)始合伙人湯和松的態(tài)度很明確，“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備。懸崖邊上應(yīng)該給自己綁上安全帶。”

 

至于拿老虎基金的錢，王剛談到，“我當(dāng)時(shí)擔(dān)心拿錢會(huì)破壞本來就脆弱的信任關(guān)系，最后一個(gè)點(diǎn)頭同意，但當(dāng)時(shí)運(yùn)滿滿的資金比對方少很多，和談暫時(shí)因?yàn)镃EO的人選問題達(dá)不成共識，大家對能否合并成功都沒有把握，當(dāng)時(shí)也是沒有辦法的辦法”。但他也強(qiáng)調(diào)，如果繼續(xù)合并他們不會(huì)提高估值，保持原比例不動(dòng)，“我們的管理層和股東自己承擔(dān)損失”。

 

貨車幫一位股東告訴《中國企業(yè)家》，“老虎基金很聰明，兩家都想進(jìn)，貨車幫資金充沛并且堅(jiān)持合并談判期間不融資的承諾，拒絕了，對方拿了。要說我們完全沒有情緒，也是假的，好在并沒有影響雙方后來的進(jìn)展。談判就是動(dòng)態(tài)演變，最后我們也看到了王剛和張暉站出來承擔(dān)后果，他們表現(xiàn)出負(fù)責(zé)任的態(tài)度我還是認(rèn)可的。”

 

整個(gè)交易并非原地旋轉(zhuǎn)，至少管理層關(guān)系正在向好。

 

有次在貴陽，羅鵬和張暉飯后約在酒店大堂喝酒，微醺，張暉說了句話讓羅鵬一直記到現(xiàn)在，“兄弟，之前我們彼此都把對方妖魔化了。”一頓大酒，似有恩怨誤解都成往事的味道。

 

后來的一次見面，張暉、羅鵬和貨車幫另一位創(chuàng)始人劉顯付還去吃了貴陽當(dāng)?shù)氐奶厣耍麄兞倪^去的職業(yè)經(jīng)歷，以及那些容易讓人產(chǎn)生共鳴的記憶。羅鵬說，“人只有這樣才會(huì)建立認(rèn)同和理解。我不相信可以基于一個(gè)冷冰冰的契約大家就能走到一起。”

 

談判進(jìn)展至此，合并是雙方的共識，只是始終沒有找到一個(gè)平衡點(diǎn)。有人提議請王剛出任合并后新集團(tuán)公司CEO，同時(shí)保留雙方管理層團(tuán)隊(duì)。在談判過程中，王剛公允的處理問題方式和對業(yè)務(wù)的熟悉贏得了雙方共同的尊重。甚至很多時(shí)候，王剛在幫助協(xié)調(diào)貨車幫股東和管理層的關(guān)系。這一方案，讓眼看崩裂的談判重現(xiàn)希望。

 

當(dāng)時(shí)的情況下，這可能是最好的一個(gè)選擇。把董事會(huì)做實(shí)，形成新的核心，讓親歷滴滴整個(gè)發(fā)展過程的王剛來主持大局，所有人眼中，他似乎是不二人選。只是他們不確定，王剛個(gè)人意愿如何。