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案例企業(yè)簡介 

上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司（以下簡稱為“鄭明公司”）成立于1994年，公司總部設(shè)在上海，主營業(yè)務(wù)包括冷鏈物流、汽配物流、電商物流、商貿(mào)物流，兼營墊付、代收貨款以及融資、質(zhì)押等物流金融服務(wù)。鄭明公司現(xiàn)（2014年底）有冷鏈運(yùn)輸車輛600余輛、特種集裝箱運(yùn)輸車輛50余輛、廂式及其他運(yùn)輸車輛300余輛，日物流量1.5萬余噸，其中冷鏈物流量5500余噸。 

鄭明公司1998年布局全國物流網(wǎng)絡(luò)；2011年，獲得紅杉資本投資，成立上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司；2012年，設(shè)立鄭明學(xué)院、鄭明實(shí)訓(xùn)基地；2013年，開創(chuàng)國字號(hào)冷鏈培訓(xùn)基地與地方民營企業(yè)戰(zhàn)略合作的先河——中倉儲(chǔ)冷鏈物流培訓(xùn)基地；2013年，成為中國食品物流示范基地，成功通過上海市高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，凱輝私募基金進(jìn)入，公司成為中、美、法合資企業(yè)；2014年，大和證券、高和創(chuàng)投注入資金，上海鄭明國際物流新版網(wǎng)站正式上線，計(jì)劃3年內(nèi)完成100個(gè)冷庫建設(shè)目標(biāo)。 

麥肯公司的物流及墊資難題 

2013年，鄭明公司市場(chǎng)部在內(nèi)蒙呼倫貝爾發(fā)現(xiàn)該地區(qū)土豆出田外運(yùn)難題。呼倫貝爾是我國較大土豆生產(chǎn)基地，該地土豆出田后被一家名為“麥肯”的哈爾濱企業(yè)收購，經(jīng)加工后配運(yùn)至全國麥當(dāng)勞、肯德基快餐店。由于運(yùn)力不足，土豆在批量成熟后只有一部分能被及時(shí)送往加工廠，不能及時(shí)外運(yùn)的土豆被滯留田間地頭，面臨破皮、腐爛、廢棄的危險(xiǎn)，而那些被拉走的土豆也非專業(yè)農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸車輛，而是臨時(shí)組織未加裝防護(hù)設(shè)施的一般貨運(yùn)卡車，運(yùn)輸責(zé)任度低、經(jīng)驗(yàn)欠缺，土豆在運(yùn)輸裝卸車時(shí)會(huì)產(chǎn)生損傷，土豆按照品質(zhì)、大小、完整程度等級(jí)分類每噸從600到1500元不等，土豆品質(zhì)受損直接影響豆農(nóng)收益。 

豆農(nóng)種植土豆的培育款是由麥肯提供，豆農(nóng)需要支付一定利息，而從土豆收購、加工、分銷至下游快餐門店直至收到貨款需要經(jīng)過兩個(gè)收到賬周期，通常豆農(nóng)在領(lǐng)取土豆交貨單60天之后才收到銷售款，期間豆農(nóng)的生活資金及種植資金仍產(chǎn)生利息成本，不能還平借款造成生活與作業(yè)成本升高。 

在對(duì)麥肯公司進(jìn)行實(shí)地查看，并與其工作人員及管理層進(jìn)行座談溝通后，鄭明得到以下信息。每年8月中旬到9月底是內(nèi)蒙土豆成熟季節(jié)，麥肯公司在這一時(shí)期預(yù)計(jì)收購20萬噸土豆。按照每輛車50噸計(jì)算，需要4000車次的運(yùn)輸，平均每天要完成有150到300輛貨車的收購任務(wù)，采購部人員的工作負(fù)荷特別大；貨款方面，按每噸1200元計(jì)算，共需2億多元；墊款方面，支付豆農(nóng)20%預(yù)付款用以購買種薯、農(nóng)藥、機(jī)械等；下游面對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基等快餐店買方市場(chǎng)，常有積壓庫存產(chǎn)生，最長積壓達(dá)2年之久。

構(gòu)筑農(nóng)產(chǎn)品冷鏈供應(yīng)鏈金融“生態(tài)圈” 

鄭明接下來將供應(yīng)鏈管理理論介入麥肯土豆供應(yīng)鏈執(zhí)行業(yè)務(wù)，提供一站式供應(yīng)鏈服務(wù)，嘗試開展供應(yīng)鏈金融物流業(yè)務(wù)，獲取多點(diǎn)贏利，并初步確認(rèn)以運(yùn)輸組織能力及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)首先攬下采購物流這一業(yè)務(wù)，結(jié)合資金優(yōu)勢(shì)墊付20%豆農(nóng)種植預(yù)付款，接收麥肯的種植外包及采購、運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)接手之后，利用自有物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、組織能力及行業(yè)影響力、號(hào)召力，通過招標(biāo)整合社會(huì)車輛進(jìn)行編隊(duì)運(yùn)輸，將運(yùn)輸交貨時(shí)間由原來24小時(shí)縮短至19小時(shí)；為進(jìn)一步解決農(nóng)戶資金壓力同時(shí)為自己創(chuàng)造新的利潤點(diǎn)，鄭明將銷售前土豆進(jìn)行質(zhì)押，并在質(zhì)押手續(xù)完成后交付農(nóng)戶質(zhì)押款，豆農(nóng)80%貨款得以一次性支付，到賬周期由60天縮短至15天，豆農(nóng)種豆積極性提高，鄭明拿到麥肯土豆采購收貨、質(zhì)物監(jiān)管及分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)，質(zhì)押手續(xù)費(fèi)相比借款利息要低出近一半；農(nóng)產(chǎn)品參與流通的首個(gè)環(huán)節(jié)可免交增值稅及相關(guān)稅費(fèi)，并可在之后流轉(zhuǎn)中進(jìn)行增值稅抵扣，土豆出田收裝后，鄭明工作人員到當(dāng)?shù)囟惥譃槎罐r(nóng)集中辦理增值稅發(fā)票，實(shí)現(xiàn)土豆初流通環(huán)節(jié)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅抵扣；在分銷執(zhí)行方面，鄭明一次性購入麥肯薯?xiàng)l半成品，將麥當(dāng)勞、肯德基快餐店與自有分銷資源進(jìn)行整合，在分銷執(zhí)行的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行購銷貿(mào)易，減少麥肯公司配送成本及庫存積壓，增加自身的物流收益及貿(mào)易收益。 

面包效應(yīng) 

鄭明公司在對(duì)麥肯項(xiàng)目中，平均利潤率在10%左右，有的甚至只有5%，單業(yè)務(wù)點(diǎn)盈利低，多點(diǎn)業(yè)務(wù)盈利總和高，整體利潤率高達(dá)47.5%，這一效應(yīng)被鄭明集團(tuán)稱為“面包效應(yīng)”。 

自此，利用運(yùn)輸這一主打業(yè)務(wù)取得麥肯土豆運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并根據(jù)自有管理經(jīng)驗(yàn)，與麥肯一起對(duì)土豆到接貨、生產(chǎn)物流進(jìn)行改善、提高，利用自有配送經(jīng)驗(yàn)接下麥肯分銷物流業(yè)務(wù)，并與鄭明自有銷售渠道整合，消化麥肯積壓庫存，建立經(jīng)營自有薯?xiàng)l購銷業(yè)務(wù)，其中配送業(yè)務(wù)盈利率為4.6%。在購銷市場(chǎng)方面，每年麥肯大約擁有5萬噸的薯?xiàng)l半成品，鄭明公司以每噸9000元購入，10000元售出，每噸賺取1000元的價(jià)差，年獲利5千萬元。在銷售環(huán)節(jié)憑借大盤貨源買斷優(yōu)勢(shì)，以及自身物流網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)勢(shì)，整合下游需求商，構(gòu)筑分銷網(wǎng)絡(luò)，整合、分享供應(yīng)鏈利益，共擔(dān)分銷風(fēng)險(xiǎn)。 

鄭明公司的整體業(yè)務(wù)開展按照采購物流組織、豆農(nóng)種植款墊付、土豆動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押、廠內(nèi)物流效率提升、分銷物流、購銷業(yè)務(wù)進(jìn)行麥肯項(xiàng)目推進(jìn)，在實(shí)際業(yè)務(wù)項(xiàng)目考察、談判、推進(jìn)中，各子業(yè)務(wù)交叉進(jìn)行、相互推動(dòng)。 

借助鄭明公司原有冷鏈物流、金融物流及其他業(yè)務(wù)市場(chǎng)，拓展金融物流及商貿(mào)業(yè)務(wù)，并通過自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)提供必要的信息服務(wù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流、資金流、商流、信息流四流整合，鞏固了上下游客戶關(guān)系，緊密了利益相關(guān)方合作，強(qiáng)化了鄭明公司在供應(yīng)鏈中的地位，也為物流行業(yè)中全供應(yīng)鏈化管理提供了成功 

案例范本 

說明：本案例內(nèi)容根據(jù)儲(chǔ)雪儉、楊新林、弓永章編寫的“冷鏈金融物流企業(yè)突破轉(zhuǎn)型之路——以上海鄭明現(xiàn)代物流公司”論文縮寫而成。 

專家點(diǎn)評(píng)

點(diǎn)評(píng)嘉賓：馬士華，華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授

供應(yīng)鏈管理的真諦體現(xiàn)在四大核心理念上，即整合理念、合作理念、協(xié)調(diào)理念、分享理念。下面就從四大理念來分析上海鄭明現(xiàn)代物流公司這個(gè)案例。

整合理念：該案例自始至終都體現(xiàn)出整個(gè)的思想。比如，他們從麥肯公司在收購?fù)炼惯^程中的問題發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)之后，重新構(gòu)建了該業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，根據(jù)新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有目的地去整合上下游的各種資源。 

合作理念：有了這些資源還不夠，必須讓這些企業(yè)成為自己的合作伙伴，大家有了共同的利益，才能夠形成一股合力。鄭明在這一點(diǎn)也做得很好，他們并不是簡單地把合作者看作業(yè)務(wù)伙伴，而是看成戰(zhàn)略性的合作伙伴。 

協(xié)調(diào)理念：供應(yīng)鏈運(yùn)營中的協(xié)調(diào)性是決定供應(yīng)鏈管理成敗的另一關(guān)鍵。該案例中，為了解決收購難的問題，鄭明專門制定了SOP，這就在日常業(yè)務(wù)操作上保證了供應(yīng)鏈運(yùn)行的協(xié)調(diào)下和穩(wěn)定性，同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，不因額外的干擾造成成本上升。 

分享理念：供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)是合作伙伴能夠分享其創(chuàng)造的價(jià)值。通過鄭明的供應(yīng)鏈整合服務(wù)，解決了豆農(nóng)運(yùn)薯壓力、收購現(xiàn)場(chǎng)壓力，資金緊張的壓力以及庫存積壓的壓力，使原有各方都從中分享了供應(yīng)鏈整合管理而產(chǎn)生的價(jià)值，這也是鄭明能夠成功運(yùn)營麥肯供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在。 

正如案例材料中所述，上海鄭明現(xiàn)代物流公司如果想在供應(yīng)鏈服務(wù)上走得更遠(yuǎn)、成功擴(kuò)展更多的供應(yīng)鏈增值服務(wù)項(xiàng)目，必須一如既往地抓住這四大核心理念。