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“未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭”。供應(yīng)鏈的有效既包括服務(wù)，也包括成本，成本的目標(biāo)是使成本最優(yōu)化和增值最大化。本文從供應(yīng)環(huán)、內(nèi)部環(huán)和客戶環(huán)來講述華為是如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢的。
　　5月7日-9日，供應(yīng)鏈管理首期班，首次獨(dú)家還原和解讀華為ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈）的變革歷程，并集結(jié)華為ISC變革和供應(yīng)鏈相關(guān)部門親歷者和管理層，分享華為供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，輸出華為響應(yīng)“以客戶為中心”之核心價(jià)值觀的管理精髓。
　　作者：華為公司成本管理部&ISC項(xiàng)目組
　　“未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭”。企業(yè)如何在競爭中獲得優(yōu)勢，就要看你的這條鏈的磨合程度了。
　　當(dāng)有人問DELL公司何以能處險(xiǎn)不墜時(shí)，他們認(rèn)為“關(guān)鍵在于擁有全球最高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和低成本的運(yùn)作模式。”華為作為處于發(fā)展最迅速、波動(dòng)最激烈的通信行業(yè)的一員，如何構(gòu)筑這條價(jià)值鏈，以形成客戶、公司、員工、供應(yīng)商的“互贏利益共同體”？
　　供應(yīng)鏈的有效既包括服務(wù)，也包括成本。服務(wù)的內(nèi)容是多方面的，而成本只有一個(gè)目標(biāo)：就是使整個(gè)鏈的成本最優(yōu)化和增值最大化。
　　從產(chǎn)品價(jià)值的形成過程，我們可以把鏈分成前端同供應(yīng)商、中間內(nèi)部運(yùn)作和終端與客戶的相扣的三環(huán)?，F(xiàn)在分別來看一下各環(huán)的成本：
　　一、供應(yīng)環(huán)
　　前不久，一位供應(yīng)商給我司采購部寫過一封信，主要內(nèi)容是產(chǎn)品包裝箱的設(shè)計(jì)浪費(fèi)。為此，他中肯地說：“我司成本下降直接受益者應(yīng)該是貴司。”
　　只有降低了供應(yīng)商的內(nèi)部成本，我們才能獲得更大的采購競爭優(yōu)勢。而他們成本下降的驅(qū)動(dòng)因素卻正是我們的需求。
　　曾參觀過一家PC的OEM廠，在他們的設(shè)計(jì)室里，我們看到很多計(jì)算機(jī)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)件，該室負(fù)責(zé)人自豪地說，PC廠家只需給出框圖、構(gòu)想，他們就能設(shè)計(jì)出完全符合要求的產(chǎn)品。
　　他的話給我們的印象很深，因?yàn)槲覀円部疾爝^公司的供應(yīng)商，而他們的抱怨是由于我們的非標(biāo)件太多，他們生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出生產(chǎn)時(shí)間本身，而且我們有些設(shè)計(jì)還不到位，他們需重新返工圖紙，這怎么能降低成本呢？
　　供應(yīng)鏈管理已從以前單一企業(yè)包打天下的“縱向一體化”演化成鏈上各環(huán)專注于各自最擅長的核心競爭力的“橫向聯(lián)合”，如果我們的新產(chǎn)品開發(fā)還一味沉醉于自我創(chuàng)新上，我們可能會(huì)因?yàn)樵谧砸训亩烫幭倪^多的資源而喪失市場機(jī)會(huì)的把握。
　　所以，供應(yīng)環(huán)節(jié)成本優(yōu)勢的建立在于如何把供應(yīng)商看成自己潛在資源和能力延伸的一部分，而不僅僅是單純的物料提供者，并逐步建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。只有這樣，供應(yīng)鏈的前端才是堅(jiān)實(shí)的。“如果我們采購人員只會(huì)機(jī)械地討價(jià)還價(jià)，而不能建立好與供應(yīng)商的長遠(yuǎn)合作關(guān)系，就會(huì)葬送公司的明天”。
　　二、內(nèi)部環(huán)
　　目前，華為尚處于供應(yīng)鏈管理的第二段，即改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營，降低內(nèi)部運(yùn)作成本。但遺憾的是，當(dāng)我們翻開各部門的kpi時(shí)，卻很難找到成本控制的績效評價(jià)。
　　西門子公司在改善經(jīng)營時(shí)實(shí)行了“銷售利潤率”管理法，即不只根據(jù)銷售額，而是以利潤為尺度來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況。并對企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)再度優(yōu)化整頓，進(jìn)一步提高投入產(chǎn)出率，發(fā)展那些能夠真正盈利和尚有潛力可挖的業(yè)務(wù)。
　　我們的成本管理為什么難？主要是大家缺少“成本”的這根弦。
　　細(xì)分我們產(chǎn)品的價(jià)值鏈也是它的成本鏈，就可以發(fā)現(xiàn)成本管理的重點(diǎn)在：設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和安裝、維護(hù)成本。
　　設(shè)計(jì)成本是源頭，一般產(chǎn)品綜合成本的70-80％是由設(shè)計(jì)方案決定的。公司引進(jìn)IPD項(xiàng)目，就是使研發(fā)在一開始就考慮產(chǎn)品的成本定位及市場、生產(chǎn)等后序的成本，在產(chǎn)品初期就構(gòu)筑起成本的優(yōu)勢。
　　生產(chǎn)成本的主要構(gòu)成是材料，所以庫存的管理就成了供應(yīng)鏈三環(huán)的匯接點(diǎn)，它的高低標(biāo)志著供應(yīng)鏈管理成效，也需要三環(huán)的緊密配合。
　　公司曾經(jīng)通過“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”、QCC、業(yè)務(wù)流程重整等項(xiàng)目，以提高公司的運(yùn)作效率，但“我們現(xiàn)在學(xué)習(xí)進(jìn)步的只是皮毛”。
　　所以，要真正降低運(yùn)作成本還需要對流程的成本進(jìn)行分析，如生產(chǎn)它的主流程是什么，主要活動(dòng)是哪些？哪些活動(dòng)是增值的，哪些是不增值的？不增值的活動(dòng)是否可以取消，增值的活動(dòng)其效率是否可以再提高？等等，只有這樣才能形成內(nèi)部運(yùn)作的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行優(yōu)化。
　　三、客戶環(huán)
　　客戶環(huán)是供應(yīng)鏈存在的理由和基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵。
　　降低客戶的服務(wù)成本之路我們覺得應(yīng)該從下幾步來走：
　　首先，同客戶的關(guān)系要從純粹的商務(wù)往來轉(zhuǎn)向橫向的合作。在IBM顧問給我司作采購項(xiàng)目時(shí)提出選擇供應(yīng)商的一種方法是競爭性評估，即從持續(xù)發(fā)展能力、技術(shù)支持水平、質(zhì)量保證程度等長遠(yuǎn)目標(biāo)作為選擇供應(yīng)商的條件，這樣就可以避免單純的價(jià)格戰(zhàn)，并保證持續(xù)的服務(wù)能力。這樣做雖然可能影響短期成本，但從持續(xù)發(fā)展的角度看，卻是成本的最優(yōu)化。
　　其次，整合運(yùn)作過程，減少重復(fù)無效勞動(dòng)的。假如我們能在貨物發(fā)出時(shí)把發(fā)貨信息提供給客戶，這樣就可以節(jié)省客戶接貨后重新填制單據(jù)、入帳重審和制定固定資產(chǎn)帳、內(nèi)部資產(chǎn)等等的時(shí)間，而這正是無效勞動(dòng)成本的根源。
　　可見，客戶化的產(chǎn)品還需客戶化的服務(wù)來支撐。只有這樣才能使我們的客戶有機(jī)地配合我們的工作，達(dá)到雙方工作效率的提高和成本的降低。
　　而實(shí)現(xiàn)上述的基礎(chǔ)是相互的信息共享。正如DELL，他們所有的交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上，每天可與１萬多名客戶進(jìn)行對話以平衡供需；同時(shí)他還致力于實(shí)現(xiàn)同供應(yīng)商機(jī)器與機(jī)器之間的連接，避免人為的重復(fù)勞動(dòng)。正是這種信息的高度共享，使DELL能在第一時(shí)間了解客戶的真正需求，并迅速地向前端傳遞，使整個(gè)鏈路在最短的時(shí)間內(nèi)作出反映，既不但滿足客戶化的需求，又把信息滯后而造成的損失或成本的增加降到最低限度。
　　供應(yīng)鏈的管理不能一蹴而就，供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢的取得也需要各環(huán)的不斷優(yōu)化和互動(dòng)，只要我們不懈努力，華為的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢一定會(huì)展現(xiàn)出來。