編者按：日前，亞馬遜終于放下身段，在天貓開啟了“amazon官方旗艦店”。亞馬遜進入中國市場已有十多年的歷史，卻一直處于水土不服的狀態(tài)，不過雖然沒有什么存在感，卻也沒有死。這次入駐天貓的策略，在業(yè)界看來似乎更為接地氣，相信亞馬遜也終于找到了自己的消費群體特征，明晰了未來的發(fā)展重點。
春節(jié)后聽聞中國亞馬遜去天貓開了新店鈦媒體直問“真的好嗎”。有朋友問是不是亞馬遜在中國的市場真的玩不下去了，上趕著撤網(wǎng)站轉(zhuǎn)移陣地。
亞馬遜自2004年收購卓越正式入華以來，似乎便一直處在水土不服的狀態(tài)中。根據(jù)易觀網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)，網(wǎng)上零售B2C市場格局基本穩(wěn)定，天貓市場份額達52%，京東商城以18.1%的市場占有率緊隨其后，亞馬遜中國占有率僅為1.8%（2013年12月其占有率還有2.7%）。手機端則更慘，2014年第二季度，手機淘寶+天貓的份額達85.1%，手機京東7.1%，手機唯品會1.6%，手機蘇寧易購0.7%，手機亞馬遜0.6%。
這種水土不服亦可從高管層的變更看出端倪。2012年底亞馬遜中國區(qū)總裁王漢華離職，其后工作由馮思哲接任，2014年7月道格•葛又接任了馮思哲。不到兩年的時間，更換了3位總裁，可見其本土化之路困頓難行。
那么今天，我們就來隨口八一八，亞馬遜中國水土不服的幾個原因，以及可能的本土化路徑。
（上篇）什么因素導致了亞馬遜中國水土不服？
看不懂：病態(tài)電商不病態(tài)，羊毛出在狗身上
中國的電商亂象叢生。不管是做電商平臺的淘寶，還是做B2C電商的當當網(wǎng)、1號店，無一都走了倒貼賺吆喝，先賺流量后賺錢的路子，即我們說的“羊毛出在狗身上”。卓越亞馬遜剛開始的兩年走的也是這個路數(shù)。
但亞馬遜從骨子里認為中國長期靠補貼打價格戰(zhàn)，屬于病態(tài)電商，不可持續(xù)。因此，2011年開始，卓越亞馬遜放棄了無條件倒貼策略，開始要求利潤。我們從免郵服務上就可看出亞馬遜逐利的迫切愿望：2012年2月由全場免郵提高至29元免郵，2014年1月底這一門檻提高到49元，2014年底更是上升到99元。首當其沖影響的是圖書業(yè)務。有出版界人士透露，從2013年開始，紙版圖書在亞馬遜店的銷售增長因此放緩，2013年很多出版社在亞馬遜的圖書銷售甚至出現(xiàn)了負增長。作為亞馬遜整體流量引擎之一的圖書業(yè)務轉(zhuǎn)速下降，讓這個猛沖高進的列車瞬間減速。
相比于亞馬遜的收縮保命策略，天貓/京東等競爭對手則是繼續(xù)高歌猛進，拿著資本賭明天。但區(qū)別在于，后者在不放棄流量引擎的基礎上，積極尋找回收盈利的引擎——天貓自不用說，支付寶等配套服務就是羊毛出在狗身上的典型；京東自營/京東物流的發(fā)展也屬此類?！睹赓M》說一切免費的實質(zhì)都是交叉補貼。在這一邏輯上，亞馬遜放棄了用其他業(yè)務補貼圖書，反而直接砍掉了基礎配套服務，大大影響了流量輸入。
2012-2014年是卓越亞馬遜沒有存在感的一年。體量上幾乎沒有增長，水土不服愈發(fā)嚴重。
玩不起：飛輪理論不管用，資本補貼不受寵
亞馬遜何以要放棄倒貼，要求中國區(qū)止虧轉(zhuǎn)贏？這個問題就要轉(zhuǎn)到經(jīng)商邏輯上去分析了。
電商界多少都知道，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾在一張餐巾紙上畫下飛輪理論，如下圖。我們可以看出，亞馬遜堅信更低的價格能帶來更多的選品、更多的客戶，更多的客戶又能提高與供應商/貨源談判的議價能力，進一步降低進貨的成本。為了保證給用戶更低的價格，亞馬遜甚至有不做廣告營銷以節(jié)約成本的傳統(tǒng)。
但在中國，它遇到了一個困局，就是它降低了自己的價格，正在等待更多用戶到來之際，當當網(wǎng)、京東這些不怕死的，也都降價了。而且，某種程度上，這種降價是壟斷性的。舉個例子說，最開始，京東可以給傳統(tǒng)品牌商/供應商非常大的流量/補貼等支持，目的就是用最低的價格優(yōu)勢吸引顧客。等到京東成為了該品牌的龍頭出貨渠道，壟斷就形成了。這時候，京東掌握了話語權，倒逼傳統(tǒng)品牌商/供應商壓低進貨價，否則中止進貨。這時候，還有亞馬遜的事兒嗎？
另外，剛剛我們說什么來著，對，亞馬遜有不做廣告營銷的傳統(tǒng)。所以，在當當網(wǎng)、京東紛紛開打口水站，叫囂“我最低”的時候，無知而柔弱的波消費者，肯定信以為真，蜂擁而去。同時，這種全行業(yè)加入降價行動的態(tài)勢下，中國的電商亂象便形成了——不斷壓低價格，假貨橫行……所以，亞馬遜的飛輪飛到中國，完全沒有像預計的那樣帶來規(guī)模效應。
但是你又要問了，降價是要有資本的嘛。亞馬遜作為全世界市值千億美金，越虧錢越得寵的巨頭公司，淘金和價格戰(zhàn)對它當是毫無壓力吧！對于這種看法，門哥只能說——Naïve！那是亞馬遜，不是亞馬遜中國。對于京東、當當網(wǎng)來說，中國市場就是獨生子女，即使華爾街只給了它10個子兒那也是全數(shù)用在中國市場上。而亞馬遜中國對于亞馬遜而言，頂多就算是妾生的，華爾街給了它100個子兒，分到中國市場的有幾個？
（中篇）疑問：它沒活，那為什么它也沒死？
上面兩點告訴我們，亞馬遜在中國發(fā)展有限?？墒赀^去了，亞馬遜后幾年雖然沒長大，卻也沒死成，這是為何？
門哥認為原因主要有二：
1）客戶群逐漸沉淀，相對高端且固定，處在病態(tài)電商的漩渦中心之外。亞馬遜中國約有四分之三的客戶擁有本科以上的學歷。中高收入、消費力較強的白領用戶，企事業(yè)用戶超過了六成。亞馬遜的客戶群體更加看重產(chǎn)品與服務質(zhì)量，不怎么受貓貓狗狗的蠅頭微利也不足為奇了。另一個能從側(cè)面證明這一點的是亞馬遜去年12月中旬的免郵門檻從49元提到了99元。這并沒有對亞馬遜的業(yè)務產(chǎn)生持續(xù)負面的影響，我們可以看到至此后的到訪量一直處于波動狀態(tài)，1月底回彈至最高水平，3月初有進一步回彈趨勢。對此門哥只能感嘆：亞馬遜的消費群，很有錢很任性！
2）差異化的商品與服務。雖然亞馬遜這幾年沒什么存在感，但它總能提供一些在天貓/京東上找不到的國際化大品牌，這保住了一部分忠誠消費者。另一方面，其外資的背景，強悍的客戶/物流服務（門哥媳婦兒特喜歡在亞馬遜上東西，因為客服小妹的態(tài)度好到爆，退換貨啥的毫不費力），在假貨充斥，灌水無數(shù)，不給好評賣家就給你畫圈圈的電商環(huán)境下，這實屬難得。
（下篇）亞馬遜中國路在何方？
構建不可替代性：幾經(jīng)摸索歪打正著，海外購橫空出世
2014年第四季度，亞馬遜海外購伴隨著亞馬遜黑色星期五活動橫空出世。在媒體大加報道之下，流量滾滾而來，網(wǎng)購者們驚呼，亞馬遜原來還可以玩海淘！
其實，亞馬遜海外購業(yè)務的前身一直存在，那就是美國亞馬遜直郵中國。之所以一直默默無聞，卻是因為缺乏重視。說到這，門哥感嘆一句——對自己天然的海外供應商資源與采買網(wǎng)絡優(yōu)勢視而不見，對中國廣大消費者對于海淘不斷高漲的熱情視而不見，兩三年沉寂之后卻因一次促銷（是的，對亞馬遜而言，黑色星期五更多的是一個促銷，而非一種戰(zhàn)略的嘗試）而被媒體推向了大眾，亞馬遜對于客戶群的定位之“準”，也是讓人醉了！
很多人對于亞馬遜海外購頗有微詞，系統(tǒng)太過難用啦，選品不足啦，售后服務啦，等等。但是，這并不影響海外購成為繼kindle+圖書之后的第三個流量引擎。在這個引擎的驅(qū)動下，亞馬遜11月底12月初的訪問量/流量排名達到歷史新高（以下數(shù)據(jù)為Alexa監(jiān)測亞馬遜六個月平均全球排名曲線）。
并且，門哥認為，海外購會成為越來越重要的搜索引擎，未來的地位或許會比圖書還要高。畢竟，圖書現(xiàn)在處于敗給當當網(wǎng)，正在敗給京東的路上。而且，相比于圖書業(yè)務，海外購具有更強的排他性——對于消費者而言，亞馬遜外資的背景就是海外購最好的代言；而對于亞馬遜公司而言，扎根于全世界的經(jīng)絡系統(tǒng)會與中國的海外購業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同。這種協(xié)同，不管是在流量的互相利用導引，還是在業(yè)務規(guī)模倒逼成本降低上，都將會越來越明顯。
構建品牌價值：獨有商品入駐他家，消費者教育讓競爭對手完成
如文章開頭所說，近期亞馬遜海外直采商品入駐天貓。加上此前的Kindle官方旗艦店，我們可以看出，亞馬遜其實是在與競爭對手合作，努力推送自己獨有的商品。這一招讓門哥佩服之極，畢竟能打破桎梏，與競爭對手形成的協(xié)同共生關系，著實稱得上兵行險招，出其不意。
且不說天貓巨大流量帶給這些商品的巨大增長，我們且考慮一下亞馬遜的消費者教育問題。也許是亞馬遜深知自己只知釀酒不擅吆喝（市場部情何以堪），便索性讓馬哥出任宣傳部長一職，在天貓的地盤上告訴全國人民，這是來自亞馬遜的好東西。等得到了消費者的認可，形成不可替代性成后，挾“亞馬遜”品牌以令消費者，將其轉(zhuǎn)化為亞馬遜流量便指日可待。
最終，亞馬遜希望用較小的成本（亞馬遜母公司對卓越的財務支持想來還是很吝嗇的，竟然讓自己的兒子投入情敵的懷抱），實現(xiàn)邊賺錢邊賺流量的美好愿望。按這種思路思考，相信未來亞馬遜去找東哥求包養(yǎng)，也不是不可能的。
回歸電商本質(zhì)：用戶需求至上，獨特價值與購物體驗雙管齊下
好了，到了總結(jié)的時候了。不管是深受中國版權環(huán)境之困的的kindle，曾經(jīng)意氣風發(fā)中途失落的電子書業(yè)務，還是現(xiàn)在風生水起的海外購及海外直采業(yè)務，亞馬遜都在完成一件事情——找到流量引擎。
而亞馬遜一直在做的物流倉儲體系，客戶服務優(yōu)化，網(wǎng)站改版升級，則是在完成另一件事——提升基礎購物體驗。
前者是吸引消費者來到亞馬遜，后者是讓消費者留在亞馬遜，兩者不可偏廢，同樣重要。在確定這兩大方向的過程中，似乎亞馬遜也終于確信了自己的消費群體特征，明晰了未來的發(fā)展重點。
所以說，要問中國亞馬遜路在何方，門哥的觀點是：在前方，已在路上。
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