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一、企業(yè)簡(jiǎn)介

中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司（以下簡(jiǎn)稱：中海集團(tuán)）。是一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。他懷揣打造長(zhǎng)盛不衰、基業(yè)長(zhǎng)青的世界一流的百年航運(yùn)企業(yè)的遠(yuǎn)大理想，誠信四海、追求卓越；他積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)； 他關(guān)注信息化價(jià)值，孕育了中海信息系統(tǒng)有限公司，推動(dòng)信息技術(shù)走向企業(yè)價(jià)值中心。

 

二、案例背景

2008-2009年的全球金融危機(jī)給很多企業(yè)帶來了重創(chuàng)，全球需求放緩和中國(guó)貿(mào)易條件的惡化，致使出口貌似受阻，航運(yùn)企業(yè)受到空前沖擊。即使中海集團(tuán)這樣實(shí)力的企業(yè)也在其中感受到陣陣寒意。另一方面，中海集團(tuán)在內(nèi)部也面臨著管理提升困境：如何提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力？如何提升管理反應(yīng)速度、經(jīng)營(yíng)的靈活度？如何增強(qiáng)管理和決策的科學(xué)性？如何通過技術(shù)手段提高工作效率？一系列的問題，讓中海集團(tuán)的信息化變革迫在眉睫。

 

三、案例詳情

（1）、信息化助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

面對(duì)即將到來“十二五”，中海集正醞釀推進(jìn)集團(tuán)的“五個(gè)轉(zhuǎn)型”的變革：即發(fā)展方式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理方式轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)建設(shè)轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭(zhēng)力模式轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變——從航運(yùn)的行業(yè)成功者向行業(yè)領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)變、從經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)變、從單一的速度指標(biāo)向全面的和諧發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

 

圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，中海集團(tuán)信息化藍(lán)圖應(yīng)運(yùn)而生（見圖“中海集團(tuán)信息化藍(lán)圖”），而進(jìn)一步地中海集團(tuán)希望通過信息化戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的緊密融合，面向整個(gè)中海集團(tuán)，使得信息技術(shù)融入到中海集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和管理的各個(gè)領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的第一驅(qū)動(dòng)力；在業(yè)務(wù)層面，滿足中海集團(tuán)以集運(yùn)、油運(yùn)、散貨運(yùn)輸?shù)雀鞣N形式的航運(yùn)為主業(yè)，同時(shí)積極開展多元化經(jīng)營(yíng)，覆蓋航運(yùn)上下游延伸產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，滿足各業(yè)務(wù)類型的實(shí)際信息化需求；同時(shí)要能體現(xiàn)并滿足集團(tuán)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理和決策支持層面的信息化需求；更進(jìn)一步地，促進(jìn)信息技術(shù)由“支撐”業(yè)務(wù)運(yùn)行轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;引領(lǐng)”業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力，使得信息化建設(shè)的投入成為企業(yè)高投資回報(bào)率的戰(zhàn)略投資。

 

中海集團(tuán)信息化藍(lán)圖

 

 

（2）、協(xié)同OA著眼5大融合

 

在中海集團(tuán)，大量的工作處理依賴人為方式的處理，缺少自動(dòng)化的IT工具；集團(tuán)成員企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)化程度參差不齊；成員企業(yè)的數(shù)據(jù)與信息難以快速收集，集團(tuán)的決策智能相對(duì)受到限制；內(nèi)部的資訊傳播范圍有局限，無法打破組織結(jié)構(gòu)帶來的信息分享瓶頸。那么，如何準(zhǔn)確、快速的將戰(zhàn)略決策傳達(dá)到所有業(yè)務(wù)集群、下屬公司？如何保障戰(zhàn)略高層、中層、基層都能理解集團(tuán)的戰(zhàn)略？如何保障高層、中層、基層都能認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略？如何銜接集團(tuán)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)集群的戰(zhàn)略？如何保障集團(tuán)的戰(zhàn)略準(zhǔn)確的分解為下屬公司的工作目標(biāo)？如何保障業(yè)務(wù)集群、下屬公司之間的目標(biāo)、計(jì)劃協(xié)調(diào)一致？如何根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行合理的人力分配？ 如何根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行合理的資金分配？如何保障縱向、橫向的信息暢通？如何確立戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)指標(biāo)？如何對(duì)應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？如何根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行糾正偏差？

 

基于以上的自我洞察，中海集團(tuán)希望借力中海信息和泛微OA的專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)5大融合，逐一擊破集團(tuán)管理中的瓶頸，即：實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致【戰(zhàn)略的融合】；實(shí)現(xiàn)中海集團(tuán)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的融合【經(jīng)營(yíng)快報(bào)與數(shù)據(jù)中心】；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息共享、文化傳導(dǎo)---【文化的融合】；信息系統(tǒng)之間的交互需求加大—【系統(tǒng)的融合】；集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)化SOP的推進(jìn)---【管理的融合】。從2008-1010年，泛微、中海信息、中海集團(tuán)三方通力合作，分三期完成了中海集團(tuán)協(xié)同OA平臺(tái)的實(shí)施推廣。

 

2008年11月—2009年1月，一期建設(shè)內(nèi)容包含：

集團(tuán)的信息門戶：集團(tuán)資訊門戶、黨工團(tuán)門戶、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)門戶、數(shù)據(jù)決策中心

集團(tuán)的公文管理：建立虛擬辦文中心、公文、檔案一體化

集團(tuán)的費(fèi)用管控：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、費(fèi)用控制、費(fèi)用分?jǐn)?、與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成一體化

集團(tuán)的合同管理：合同模板、合同審批、合同歸檔、合同查詢、合同統(tǒng)計(jì)

集團(tuán)的會(huì)議管理：會(huì)議模板、會(huì)議議題、會(huì)務(wù)管理、會(huì)議決議、會(huì)議執(zhí)行分析

 

2009年6月—10月，二期建設(shè)內(nèi)容包含：

集團(tuán)的信息門戶：信息門戶與集團(tuán)財(cái)務(wù)的待辦流程整合

集團(tuán)招投標(biāo)管理：供應(yīng)商庫、招標(biāo)申請(qǐng)、預(yù)中標(biāo)申請(qǐng)流程

集團(tuán)項(xiàng)目任務(wù)管理：計(jì)劃任務(wù)的分解、執(zhí)行、反饋與分析

集團(tuán)的知識(shí)倉庫：管理文庫、制度文庫、案例經(jīng)驗(yàn)庫、崗位技能庫、培訓(xùn)提升庫

 

2010年4月—10月，三期建設(shè)內(nèi)容包含：

集團(tuán)經(jīng)營(yíng)快報(bào)：改變?cè)械娜斯な占?jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，合并與推送的方式

目標(biāo)績(jī)效管理：目標(biāo)建立與分解、年度任務(wù)時(shí)鐘、執(zhí)行與反饋、績(jī)效評(píng)估

集團(tuán)的文化中心：對(duì)信息門戶進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的文化傳播

集團(tuán)投資管理：投資對(duì)象、投資管理、投資分析、經(jīng)驗(yàn)沉淀

集團(tuán)資產(chǎn)管理：資產(chǎn)配置、資產(chǎn)申購、資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)

（3）、效益評(píng)估

如今，協(xié)同OA系統(tǒng)覆蓋中海集團(tuán)全球90個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300個(gè)分支機(jī)構(gòu)、中海集團(tuán)所有18個(gè)業(yè)務(wù)核心部門，包括總裁辦、總法律顧問辦、安管部、黨辦、發(fā)展部、計(jì)財(cái)部、監(jiān)審部、企管部、人事部、宣傳部、運(yùn)輸部、中海集團(tuán)工會(huì)、組織部，等等。更重要的是，中海集團(tuán)借助協(xié)同OA系統(tǒng)平臺(tái)，將戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略運(yùn)作、控制與評(píng)估真正高效的落到了實(shí)處，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“五個(gè)轉(zhuǎn)型”基礎(chǔ)上的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”提供了有力的保障。

 

阻力意味著變革的機(jī)遇，也意味著走向更強(qiáng)?？缭绞降陌l(fā)展讓中海集團(tuán)在發(fā)展過程中更加關(guān)注信息化戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的融合，通過信息化構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為中海集團(tuán)走向行業(yè)領(lǐng)先者、打造百年中海發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力，真正踐行了信息化引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。