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萬達(dá)對供應(yīng)商的選擇經(jīng)歷了“傍大款”、流程化甄別和信息化串聯(lián)的轉(zhuǎn)變，這既是供應(yīng)鏈體系的成長和優(yōu)化，也體現(xiàn)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的不斷加強(qiáng)。
　　通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達(dá)電商成為全球最大的O2O電商平臺
　　2014年12月23日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)(以下簡稱為“萬達(dá)”)在香港交易所正式掛牌上市，成為今年香港最大的IPO。作為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)的成長軌跡和供應(yīng)鏈模式的驅(qū)動密不可分。
　　伴隨著上市的整個歷程，萬達(dá)經(jīng)歷了從零售思維到流量思維的轉(zhuǎn)變，并且實現(xiàn)了供應(yīng)鏈體系的磨合：從“傍大款”模式、流程化的甄別模式轉(zhuǎn)變到了串聯(lián)供應(yīng)鏈的模式。
　　“傍大款”模式背后的溢出效應(yīng)
　　萬達(dá)之前的供應(yīng)商建設(shè)是一種很典型的“傍大款”模式。這種供應(yīng)商選擇和匹配的模式主要采取直觀判斷法，即引入一些知名度較高并且具備較大客源吸附能力的企業(yè)。之所以引入此類供應(yīng)商，除了能保證較好的供應(yīng)源以促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提升以外，也能夠為萬達(dá)零售業(yè)務(wù)的推進(jìn)帶來利好。
　　萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴有30多家，都是國際及國內(nèi)知名的公司。此類供應(yīng)商的特點(diǎn)是企業(yè)影響力大，在中國各大商業(yè)零售領(lǐng)域有絕對或相對的壟斷力，背后擁有大規(guī)模的忠實消費(fèi)群體。這類供應(yīng)商此前主要在中國一二線城市進(jìn)行布局，但隨著三四線城市發(fā)展機(jī)遇的增加，他們也在積極拓寬市場。通過與萬達(dá)的合作，這類供應(yīng)商也希望借助萬達(dá)廣場比較大的市場認(rèn)可程度，進(jìn)而捕獲各大城市中端及普通消費(fèi)群體的消費(fèi)需求。
　　“傍大款”合作模式的典型案例就是萬達(dá)和沃爾瑪?shù)暮献?。?001年的商業(yè)項目開發(fā)過程中，萬達(dá)就意識到和世界知名企業(yè)進(jìn)行合作的重要意義。
　　在2001年中期，萬達(dá)就和沃爾瑪進(jìn)行了合作。表面上看，萬達(dá)引入沃爾瑪這樣一家世界知名的連鎖零售公司，是希望擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)的規(guī)模，但實際上萬達(dá)在這種合作背后的各類考慮還很多。由于沃爾瑪在商界的影響力比較大，大型連鎖超市能夠帶來巨大的客流和無限商機(jī)，所以部分世界500強(qiáng)企業(yè)和品牌都會因此要求入駐萬達(dá)廣場。萬達(dá)當(dāng)時選擇和沃爾瑪進(jìn)行合作，也是看好這種合作模式背后的溢出效應(yīng)，能夠提升招商便利度。
　　這種“傍大款”的合作模式在后來萬達(dá)供應(yīng)鏈管理模式中得到了延續(xù)。萬達(dá)積極和國內(nèi)外一線品牌進(jìn)行了各種合作，比如國內(nèi)的國美電器[微博]、華潤萬家等企業(yè)，國外的家樂福、肯德基[微博]、屈臣氏、Gucci[微博]、ZARA、Cerruti1881等品牌。通過和此類品牌的合作，能夠提升萬達(dá)廣場的消費(fèi)層次，同時使得萬達(dá)商業(yè)空間的可利用價值提升，并帶動租金議價能力。
　　通過和此類企業(yè)的合作，萬達(dá)能夠確保重量級的供應(yīng)商資源加速導(dǎo)入到其內(nèi)部經(jīng)營和管理過程中。
　　以集成模式加強(qiáng)成本管控
　　當(dāng)然，和大型商業(yè)公司進(jìn)行合作只是少數(shù)。隨著萬達(dá)商業(yè)規(guī)模和體量的擴(kuò)大，其對市場的拓展力度也在加強(qiáng)。萬達(dá)多業(yè)態(tài)、多元化的發(fā)展不僅考驗企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新能力，更考驗了成本管控和供應(yīng)鏈優(yōu)化的能力。
　　從最保守的數(shù)據(jù)看，萬達(dá)目前已儲備國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)品牌5000余家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多個，次主力店品牌70余個，室內(nèi)步行街品牌2000多個，其中國際品牌占比高達(dá)30%以上，首次進(jìn)入當(dāng)?shù)丶捌炫灥昶放七_(dá)50%以上。
　　這種供應(yīng)商集成模式的形成，源于萬達(dá)所建立的積極有效的供應(yīng)商體系。從理論上看，標(biāo)桿企業(yè)與供應(yīng)商建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系，將不斷完善自己的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。通過與供應(yīng)商建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系，將提升服務(wù)品質(zhì)，能夠規(guī)?；亟档统杀?，并不斷提升自身的核心競爭力。但對于萬達(dá)而言，這么做還有一個更成熟的戰(zhàn)略考慮：因為萬達(dá)很大一部分產(chǎn)品和服務(wù)供給最終是依賴此類商家的，換而言之，此類商家既是供應(yīng)商，也是萬達(dá)商業(yè)運(yùn)營的最終執(zhí)行者。所以，管理好供應(yīng)商團(tuán)隊是萬達(dá)實施戰(zhàn)略擴(kuò)張必須提前做好的準(zhǔn)備事項。
　　隨著越來越多的供應(yīng)商和萬達(dá)進(jìn)行商務(wù)談判，萬達(dá)自然會采取更為嚴(yán)格的方案。例如，為適應(yīng)項目開發(fā)周期短、品質(zhì)要求高、體量大、業(yè)態(tài)復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化程度高等特點(diǎn)，萬達(dá)自身形成了一套完善的招標(biāo)管理體系。網(wǎng)上招標(biāo)流程及相關(guān)制度規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)化的招標(biāo)文件及合約范本、集中采購設(shè)備選型、招標(biāo)數(shù)據(jù)庫等，并在招標(biāo)、履約跟蹤等方面實行嚴(yán)格的管控及考核，保證招標(biāo)工作的嚴(yán)謹(jǐn)、公平和公正。
　　在招標(biāo)過程中，萬達(dá)積極建立戰(zhàn)略供方庫。萬達(dá)已經(jīng)視其為集中招標(biāo)采購模式的重要組成部分，并會在每兩年進(jìn)行一次更換。在更換戰(zhàn)略供方庫方面，萬達(dá)的入庫考評主要從產(chǎn)品的性能、價格、服務(wù)三方面進(jìn)行，即考察產(chǎn)品的性能、美譽(yù)度、研發(fā)能力和是否能滿足開發(fā)產(chǎn)品的需求等指標(biāo)。在這樣一個層層考核與篩選的標(biāo)準(zhǔn)下，萬達(dá)才能確保讓優(yōu)秀企業(yè)入庫，使不合格的企業(yè)出局。
　　總體上看，萬達(dá)正以開放的心態(tài)及共贏的觀念與全國優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期友好的合作。尤其對于萬達(dá)而言，其擁有獨(dú)特的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”和不可復(fù)制的蓄客能力，能夠促使各大商家對萬達(dá)未來的經(jīng)營持樂觀的態(tài)度。而萬達(dá)也在積極搭建這樣一個平臺，從而最終實現(xiàn)共贏的目的。
　　靠串聯(lián)模式延伸服務(wù)觸角
　　前面兩個模式從本質(zhì)上說都是零售思維，主要是為了服從被動的消費(fèi)需求。但隨著行業(yè)地位的轉(zhuǎn)變，尤其是競爭伙伴阿里巴巴[微博]背后商業(yè)經(jīng)營模式的提升，也鞭策萬達(dá)對于供應(yīng)鏈模式進(jìn)行變革。
　　萬達(dá)這次的供應(yīng)鏈模式變革和流量思維有密切關(guān)聯(lián)。“流量”的概念從互聯(lián)網(wǎng)存在的時期就已經(jīng)出現(xiàn)，網(wǎng)站、客戶端以及產(chǎn)品等都需要流量，成為衡量用戶量和擴(kuò)大盈利點(diǎn)的指標(biāo)之一。
　　萬達(dá)顯然不滿足簡單地讓供應(yīng)商來承擔(dān)商業(yè)經(jīng)營的推進(jìn)任務(wù)，而是希望積極和電商層面的供應(yīng)商合作，通過收購上下游的企業(yè)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈串聯(lián)的效果，也促使萬達(dá)多元化產(chǎn)業(yè)得到快速發(fā)展。
　　萬達(dá)充分意識到客戶流量等資源要素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2013年全國萬達(dá)廣場總客流12.2億人次，平均每個廣場日均客流5.2萬人次。
　　2014年8月29日，萬達(dá)、百度、騰訊三大巨頭宣布共同出資成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。萬達(dá)擁有全球最大的線下商業(yè)平臺，通過與百度、騰訊兩大巨頭合作，萬達(dá)電商成為全球最大的O2O電商平臺。
　　萬達(dá)電子商務(wù)公司的核心在于“積分聯(lián)盟體系”。三方共同將積分的作用最大化，既能線上使用騰訊百度的增值服務(wù)，也能在線下萬達(dá)廣場體驗式使用。這樣既盤活了各自的積分系統(tǒng)，還增強(qiáng)了三方的使用黏性。另外，通過與百度、騰訊的賬號互通，用戶的身份信息形成線上線下的閉環(huán)，更增加了數(shù)據(jù)的價值。
　　從流量的角度看，萬達(dá)本來就有線下最大的客流規(guī)模，而百度和騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)入口可以從線上吸引大量的客流，會對萬達(dá)未來的戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來推動力。
　　萬達(dá)不僅通過與百度、騰訊合作串聯(lián)供應(yīng)鏈，而且還通過并購供應(yīng)商的方式串聯(lián)供應(yīng)鏈。繼高調(diào)涉足文化旅游地產(chǎn)、高星級酒店、商業(yè)零售等環(huán)節(jié)后，萬達(dá)將觸角延伸到旅行社業(yè)務(wù)，進(jìn)而建立旅游產(chǎn)業(yè)的完整生態(tài)圈。
　　此前，萬達(dá)宣布并購湖北新航線國際旅行社有限公司，并表示將在五年內(nèi)躋身行業(yè)前三，體現(xiàn)了萬達(dá)串聯(lián)供應(yīng)商資源、將供應(yīng)商體系納入企業(yè)發(fā)展大規(guī)劃的戰(zhàn)略考慮。這和萬達(dá)近幾年圍繞商業(yè)地產(chǎn)推行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張的模式是密切相關(guān)的。
　　萬達(dá)在文化旅游領(lǐng)域方面，每年以2-3家的速度建造萬達(dá)城或其他文化旅游景區(qū)。如果只是簡單地引入供應(yīng)商，可能會使得招商模式變得復(fù)雜化，也會使得供應(yīng)商體系變得臃腫。通過串聯(lián)供應(yīng)鏈模式，將使得萬達(dá)在戰(zhàn)略擴(kuò)張中保持有競爭力的招商模式，并形成一個更富有科學(xué)性的供應(yīng)鏈體系。
　　鏈接：萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型
　　第一次轉(zhuǎn)型為跨區(qū)發(fā)展。1993年，萬達(dá)試圖跨區(qū)域發(fā)展，率先在廣東“破題”。直到1997年，萬達(dá)開始大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展，很快成為全國跨區(qū)域發(fā)展最多的一個企業(yè)。
　　第二次轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)。2000年，萬達(dá)開始從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。
　　第三次轉(zhuǎn)型為文化旅游產(chǎn)業(yè)。2006年，根據(jù)對行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析，萬達(dá)宣布2008年萬達(dá)進(jìn)軍旅游行業(yè)，做旅游度假區(qū)。
　　2014年12月20日，萬達(dá)第三次轉(zhuǎn)型的重磅產(chǎn)品上線——總投資70億元的兩個文化項目——“漢秀”和“電影樂園”正式開業(yè)。
　　第四次轉(zhuǎn)型將跨入國際超級企業(yè)。萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型將在1月公布，2020年的目標(biāo)是將萬達(dá)帶入世界一流跨國企業(yè)。