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“賦能”意味著從傳統(tǒng)買賣關(guān)系到雙贏合作關(guān)系的根本性改變。“賦能”關(guān)系建立的關(guān)鍵時機(jī)就是利益共同體關(guān)系建立。 

低價不是賦能的直通車

行業(yè)一直存在一個從采購源頭倒逼回來的壓榨鏈，所以讓人理解低價是最直接有效的直通車。由于互聯(lián)網(wǎng)和資本的進(jìn)入，甚至在交易比拼中“盈利”這條線也被無情的擊穿。對，好多在虧損賣配件，無論是賣給c還是b。 

但通過虧損實現(xiàn)快速聚合市場，然后達(dá)成“壟斷”效應(yīng)，通過規(guī)模效應(yīng)盈利的童話故事在后市場就沒有發(fā)生過。原因是后市場本質(zhì)是個需求不可創(chuàng)造（汽車用品除外）的“被動型消費(fèi)”，促銷活動拉動消費(fèi)的可能性不大，零售電商的邏輯在這里事倍功半。

那么我們追根溯源思考下，采購的決策終點(diǎn)在哪里？我認(rèn)為，采購的決策終點(diǎn)在汽服門店（修理廠）。

為什么這么說？車主雖然是最后的付費(fèi)方，但是汽車維修、哪怕是簡單的保養(yǎng)，對于車主來說也是不盡透明的。真正能搞明白自己需要什么樣的配件與服務(wù)的車主，比例都不到1%。所以，后市場消費(fèi)決策中，車主是付費(fèi)方，而不是決策人。對，后市場消費(fèi)是個付費(fèi)方和決策方分離的行業(yè)。那么我們進(jìn)一步思考下一個問題：誰在決定最終的消費(fèi)？或者說決策終點(diǎn)是在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個節(jié)點(diǎn)？無疑是汽車服務(wù)企業(yè)，4S店、服務(wù)站、修理廠，是他們在決定著最終用什么、采購什么。后市場的產(chǎn)品交付是個服務(wù)+配件的綜合交付，加上車主專業(yè)性的天然遮蔽，后市場服務(wù)商充當(dāng)了“醫(yī)生”的角色，這個角色天然賦予了他“專家顧問”的地位。使其更方便的幫車主決策。 

后市場的決策者是修理廠，那么配件采購的生意本質(zhì)，是個B2B（配件商對服務(wù)商）生意，而不是B2C，至少在中國我認(rèn)為新能源車普及之前，車主是沒有這個機(jī)會了。 

明白了配件交易本質(zhì)是個B2B本質(zhì)，就明白了價格戰(zhàn)在配件生意中沒有意義。B2B生意用價格換不來任何交易忠誠，如果沒有其他價值綁定，一旦沒有價格優(yōu)勢會絲毫不停留的逃離。而價格戰(zhàn)，甚至是虧損貼補(bǔ)來的交易流量，只是個過路財神，對生意沒有任何幫助，反而將自己的價格和經(jīng)銷體系搞亂。 

“賦能”可以從哪里入手？如何做？ 

經(jīng)過這幾年的比拼，其實行業(yè)的交易系統(tǒng)已經(jīng)做的足夠完善了，從商城、訂單、數(shù)據(jù)查詢，幾乎各個工具和數(shù)據(jù)領(lǐng)域都有數(shù)家專業(yè)的公司在做?？墒?，我們努力花重金打造了那么完善的系統(tǒng)，一個悲催的結(jié)果是沒人用！最大量的訂單信息還是在微信和QQ上。  

汽服店面其實并不拒絕使用互聯(lián)網(wǎng)工具，10年前大家配件基本靠電話，8年前基本靠qq，現(xiàn)在全靠微信，大家工具使用的切換并不慢。唯獨(dú)我們做的就是不用，原因是：你沒有給人足夠的理由替代微信。從汽服店面端的需求是盡快的把訂單傳遞出去、比價、購買。再方便的查詢、下單、支付功能在真實需求面前都是假的。 

我們的IT系統(tǒng)缺乏運(yùn)營，這也是我一直在行業(yè)呼吁的，全自動化系統(tǒng)是不可行的，后市場的系統(tǒng)（ERP、SaaS）都應(yīng)該是運(yùn)營邏輯。自動化是BusinesstoBusiness，運(yùn)營承載了商人對商人。不是我們的系統(tǒng)做的數(shù)據(jù)查詢不夠精準(zhǔn)、下單不夠方便、支付不夠流暢，這部分toBusiness的暫時做的已經(jīng)足夠好，另一部分toBusinessPerson的幾乎是零。 

運(yùn)營賦能應(yīng)該做什么？

承接以上的運(yùn)營概念，好多人將運(yùn)營理解成汽服門店經(jīng)營（咨詢、培訓(xùn)）。這也是不對的。沒有一家汽修店老板真正愿意承認(rèn)自己的管理是有問題的。但10個汽修店老板有9個會和你說他缺一個好店長。 

潛臺詞是什么？是目前店面的復(fù)雜工作已經(jīng)讓店老板疲于應(yīng)付。而他能想到的辦法是將自己的痛苦轉(zhuǎn)嫁到另一個人身上。這個辦法是個死局，店老板為自己的生意一定是最用心的，雇傭職業(yè)經(jīng)理人的動力、用心程度、忠誠度都是有問題的。更何況行業(yè)的優(yōu)秀店長本來就是稀缺資源。 

所以，從開始就抱著替老板“代運(yùn)營”邏輯的方式都是效率低的或者商業(yè)邏輯很難成立的。真正的賦能是解放店老板非客戶服務(wù)和修車部分的大部分工作。這是店面最核心的工作，也是不可被替代的。其他的營銷、采購、管理、品牌、專業(yè)性、技術(shù)等等這些輔助類店面核心工作的都是可以幫助店老板減壓的。 

我拿車險業(yè)務(wù)舉例，大部分修理廠車險業(yè)務(wù)做的并不好，但是都希望上這塊業(yè)務(wù)。怎么做？

店老板向上和多家保險公司談?wù)?、理賠、配套服務(wù)，向下讓修理廠的員工學(xué)會銷售、報價、出單、搞清楚什么是三者、劃痕，什么情況需要重新驗車拍照，什么情況哪家保險產(chǎn)品更適合，如何根據(jù)本店客戶情況設(shè)計和維修關(guān)聯(lián)產(chǎn)品捆綁用戶，以及如何設(shè)計好的廣告語和海報觸達(dá)用戶。這一系列復(fù)雜問題，在本來已經(jīng)人才缺乏的修理廠再找到一個人能快速學(xué)習(xí)，簡直是天方夜譚。因此，大部分店老板只能放棄或得過且過，造成了車險業(yè)務(wù)并不好。 

那么賦能及不是做一套看似自動化的算費(fèi)軟件，號稱一個車牌就能徹底完成算費(fèi)、支付、出單、結(jié)算全流程的超級系統(tǒng)，這套故事去騙VC還可以。修理廠需要的是車險碰到問題，有一個活生生的車險專家告訴他車主質(zhì)疑為什么今年保費(fèi)上浮，不能投保，重新驗車拍照如何做。

這一系列的復(fù)雜判斷和服務(wù)是修理廠服務(wù)客戶的關(guān)鍵。也恰好是賦能中BusinessmantoBusinessman最應(yīng)該做的部分，修理廠不是一個流水席生意，相比于高效率的成交，他更希望的是自己現(xiàn)有的2000個存量用戶如何服務(wù)好和沉淀好。系統(tǒng)能夠解決1500個用戶的快速算費(fèi)，永遠(yuǎn)及不上你幫店老板處理掉一個車主的難題來的重要。 

而賦能的關(guān)鍵是：能不能有效的集中起這類業(yè)務(wù)，把上下游做好。不要搶店面在車主端服務(wù)的活，而是把背后的事情集中化，一部分用系統(tǒng)替代，一部分是人在運(yùn)營。到了店面端成了一個極簡的工作，可以更好的服務(wù)好最終的買單方，車主。 

技術(shù)和知識賦能應(yīng)該做什么？ 

B2B實現(xiàn)跳脫價格陷阱下低粘性的關(guān)鍵，在于高粘性賦能產(chǎn)品的建立。這類產(chǎn)品有幾個特征，社群性、知識性、工具性。

修理廠經(jīng)營長期在信息孤島中，大部分老板的信息來源大部分都是在朋友圈、今日頭條......這些碎片化的，沒有專業(yè)性篩選的內(nèi)容實際上并幫助不了老板的成長，甚至起反面作用。而行業(yè)的優(yōu)秀社群類、知識類產(chǎn)品本來就很少。 

因此，能夠在技術(shù)和知識上完成一定高門檻和質(zhì)量的社群類產(chǎn)品，是增加B2B生意粘性的有效賦能手段。 

具體形態(tài)，因各家的商業(yè)模式不同，而體現(xiàn)不同。 

數(shù)據(jù)賦能應(yīng)該做什么？ 

行業(yè)供應(yīng)鏈低效的關(guān)鍵點(diǎn)在于缺乏計劃性。計劃性的大前提是在線化和數(shù)據(jù)化。 

B2B生意應(yīng)該帶中長期計劃性的。從宏觀角度來看，一個區(qū)域的汽車保有量、新車增長量、車型品牌、車齡等信息是有具可循的，所以，一個區(qū)域在一定時間內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)下，對供應(yīng)鏈需求是可預(yù)測的。我們在往微觀比較，一個5家以上的汽服連鎖，他的采購計劃性就強(qiáng)很多，而夫妻老婆店，最起碼也會做到未來一周的采購計劃。

B端越大，計劃性越強(qiáng)。因此，行業(yè)的數(shù)據(jù)賦能，應(yīng)該是能夠把零散碎片化的大量中小門店聚起來。這種聚，不是形式上量的聚，應(yīng)該是將計劃性聚起來，這樣能夠進(jìn)行中長期精準(zhǔn)預(yù)測，配件行業(yè)最低效的，倉儲成本、高庫存、高墊資成本都有可能被大幅度的降低，甚至變?yōu)榱恪?/p>

從這個視角去重新看一下供應(yīng)鏈會大不同，舉個例子，以行業(yè)經(jīng)銷商利潤最薄的機(jī)油舉例。4升裝全合成機(jī)油5W-40，知名品牌零售價基本在180到220元每桶。實際原材料部分只有14元上下，工廠添加劑及加工成本5元，包裝算10元，總共成本也不到30元。是什么導(dǎo)致了只有1-2%的經(jīng)銷商毛利？倉儲、物流、層層囤貨、資金占用、營銷占據(jù)了一桶機(jī)油的70%以上的成本。真正的供應(yīng)鏈優(yōu)化應(yīng)該是從計劃性著手，將產(chǎn)業(yè)鏈中因為缺乏計劃性帶來的大部分成本給優(yōu)化掉。數(shù)據(jù)賦能的秘訣也在于此。

金融賦能應(yīng)該做什么？

只有產(chǎn)業(yè)閉環(huán)交易的金融才能證明你有傳統(tǒng)銀行不具備的采購預(yù)測能力、配件質(zhì)押處置能力。 

簡單點(diǎn)說，銀行不知道未來一周這個店配件用量30萬是在套現(xiàn)貸款還是真實需求。當(dāng)出現(xiàn)壞賬，銀行拿一堆配件是不知道往哪里銷的，按呆滯庫存處理最多3折，所以銀行做庫存金融最多只能做到3折放款，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠配件商的需求。 

而當(dāng)你具備了配件的快速處置能力，你有一個高效的汽服連鎖網(wǎng)絡(luò)，可以在一周內(nèi)9折甚至原價處置掉，你就比銀行更有能力做產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融了。 

所以做行業(yè)的供應(yīng)鏈金融具備的能力是“判得準(zhǔn)、看的住、賣的出”。判得準(zhǔn)就是質(zhì)押和需求量是否真實，看的住就是質(zhì)押物品別被調(diào)包或拿走，賣的出意思是一旦出現(xiàn)壞賬，能低成本的處置掉。 

是時候重新思考一下汽后供應(yīng)鏈了 

以上我沒有專門說配件采購賦能，配件賦能一定不是在配件交易環(huán)節(jié)自身去解決。賦能一定先是利他再利己，循序漸進(jìn)的。 

近來欣喜的一點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)后市場開始談新車、二手車、保險的越來越多。這是另外一種功夫在詩外。我們在后市場常說到供應(yīng)鏈都認(rèn)為是配件，其實這是狹義的。 

廣義的汽后供應(yīng)鏈應(yīng)該是：基于汽車服務(wù)門店核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的一切配套類產(chǎn)品。這類產(chǎn)品及可以是實物類產(chǎn)品、也可以是類似保險的虛擬類產(chǎn)品。 

而供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)將分為兩個類型的企業(yè)：一是聚焦上游以解決流通中倉儲、干線物流、交易等環(huán)節(jié)的供應(yīng)商；一是聚焦下游以服務(wù)和促進(jìn)采購權(quán)聚集和穩(wěn)定為目的的物流、知識、運(yùn)營服務(wù)商。