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面對(duì)愈演愈烈的電商沖擊,傳統(tǒng)商業(yè)的實(shí)體店出路何在?互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)商業(yè)模式中最終充當(dāng)什么樣的角色?是傳統(tǒng)商業(yè)模式的摧毀者還是促進(jìn)者?是最終形成“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)商業(yè)”,還是互聯(lián)網(wǎng)終將取代傳統(tǒng)商業(yè)?這些話題在業(yè)界已經(jīng)被爭論多年,但到目前為止尚無明確可以服眾的結(jié)論。事實(shí)上,實(shí)體店的互聯(lián)網(wǎng)化探索,不僅是每個(gè)銷售商家必須面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇,同時(shí)也直接影響著制造廠家對(duì)渠道的選擇決策,同時(shí)也影響著消費(fèi)者的購物習(xí)慣。
　　國美樣本
　　實(shí)體店的互聯(lián)網(wǎng)化
　　國美電器北京西壩河店的銷售員小胡打開他的手機(jī),立刻亮出了一個(gè)叫做“來購”的界面,這是國美為員工開發(fā)的一套通過微信朋友圈傳播的微店。在這個(gè)系統(tǒng)里,小胡可以自己根據(jù)對(duì)網(wǎng)上朋友圈的興趣分析,從國美的數(shù)千種商品庫中選擇商品上架,供自己的親朋好友選購。每賣出一件商品,他可以獲得相應(yīng)的傭金。比如,一部售價(jià)3909元的華碩筆記本,他可以獲得的傭金是80元。目前在國美內(nèi)部,已經(jīng)有9萬多名員工開了自己的國美微店。
　　國美集團(tuán)總裁王俊洲是微店項(xiàng)目的力推者,而目前王俊洲的主要職責(zé)是推動(dòng)國美實(shí)體門店的經(jīng)營發(fā)展,目前來看,國美的財(cái)務(wù)報(bào)表主要是靠這些實(shí)體門店的銷售業(yè)績來支撐。不過,王俊洲鼓動(dòng)員工開微店遠(yuǎn)不是僅希望靠這個(gè)新渠道為國美多賣出多少件商品,其實(shí)他還有更深的用意。
　　“我們要做的是一個(gè)家電社區(qū),也就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所說的生態(tài)——每個(gè)員工至少擁有100人的朋友圈,9萬名員工就能影響900萬人,按照家庭計(jì)算影響的人數(shù)就更多了!我們希望這些微店聯(lián)結(jié)起國美與每一個(gè)家庭,而未來的國美實(shí)體門店就將成為這個(gè)家電社區(qū)的體驗(yàn)館。”王俊洲在接受北京青年報(bào)記者采訪時(shí)表示,他們通過員工不斷地在自己的朋友圈內(nèi)傳遞電子產(chǎn)品的信息,其實(shí)就在他的周邊人群中形成了一種氛圍,他本身就變?yōu)橐粋€(gè)電子產(chǎn)品的銷售渠道。除了在他的朋友圈看到中意的商品會(huì)直接從微店中購買外,王俊洲更看中的是朋友圈里一旦有電子產(chǎn)品購買需求時(shí),首先想到的會(huì)是找在朋友圈中發(fā)信息的這名員工,然后會(huì)被引導(dǎo)到國美的實(shí)體店內(nèi)。
　　此外,國美還嘗試通過微店作為其評(píng)測一個(gè)新產(chǎn)品的用戶評(píng)測平臺(tái)。隨著國美包銷定制的產(chǎn)品種類逐漸增多,微店成為一個(gè)試水新產(chǎn)品的平臺(tái)——先向廠家少量訂貨放到微店里聽反響,如果真的反響不錯(cuò)立刻正式下大單,如果反響不好則分析原因是改進(jìn)還是放棄。
　　有人說現(xiàn)在的消費(fèi)者都在網(wǎng)上買東西不再去實(shí)體店,但事實(shí)上這與國美的調(diào)查并不相符,尤其像動(dòng)輒數(shù)千元的家電產(chǎn)品,能夠不看見實(shí)物而直接在網(wǎng)上下單的顧客還是少之又少。對(duì)于很多人稱“實(shí)體門店是電商試衣間”的言論,王俊洲針鋒相對(duì)地提出了“反相試衣間”的概念。他解釋,購買家電產(chǎn)品的顧客往往習(xí)慣先上網(wǎng)做功課,在網(wǎng)上對(duì)比指標(biāo),圈定一些備選型號(hào)后,他們還是會(huì)到店里比較產(chǎn)品的外觀并體驗(yàn)性能,最終完成選擇。“事實(shí)上,只要把顧客引到了店里,那么實(shí)體店留住客戶的能力是毋庸置疑的,只要來了就好,我們把價(jià)格做到比電商還低嘛!”
　　面對(duì)越來越多樣化的零售業(yè)態(tài),國美提出的是全渠道戰(zhàn)略,其中實(shí)體店依然是最重要的環(huán)節(jié)。對(duì)此王俊洲解釋稱,國美的“全渠道”與當(dāng)下流行的O2O既相似又有差異。“多元化的是銷售渠道,但歸攏在一起的是后臺(tái)系統(tǒng)的統(tǒng)一。”
　　從目前來看,國美在近兩年市場大勢并不理想的狀況下,依舊實(shí)現(xiàn)了盈利的快速增長,很大程度上得益于這些對(duì)實(shí)體門店創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)化成效。
　　蘇寧樣本
　　建云店是“互聯(lián)網(wǎng)+”不是“+互聯(lián)網(wǎng)”
　　與國美模式相比,蘇寧對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化則走的是一種膽量更大也更為激進(jìn)的正面進(jìn)攻策略,最終目標(biāo)是直接將蘇寧轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹兇獾幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)在,原來僅用于電商的“蘇寧易購”的名稱已經(jīng)覆蓋了很多原來叫“蘇寧電器”的實(shí)體店,并且被蘇寧內(nèi)部稱為“云店”。今年7月31日,北京首家“蘇寧易購”云店正式開業(yè)亮相。而未來不久,蘇寧遍布全國的所有門店的招牌都將變?yōu)?ldquo;蘇寧易購”。在蘇寧看來,這是其對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的改造已經(jīng)進(jìn)入到深層次階段的重要標(biāo)志。
　　蘇寧對(duì)實(shí)體門店的O2O改造基本是采取線下向線上看齊的思路,這一點(diǎn)在蘇寧對(duì)實(shí)體門店的改造就可以看出。以北京的蘇寧聯(lián)想橋店為例,店內(nèi)的商品既做加法又做減法,比如對(duì)原有的電器商品品類進(jìn)行優(yōu)化,篩選了出樣陳列的產(chǎn)品,但在店內(nèi)的整體經(jīng)營品類上則有明顯拓展,增加了母嬰、消費(fèi)金融、海外購、PPTV等線上的業(yè)務(wù)單元,并且引進(jìn)了線上銷售的SKU(商品庫存單位)概念,強(qiáng)調(diào)SKU的最大化。通過連接蘇寧易購和線下門店體驗(yàn),使蘇寧的實(shí)體店成為為消費(fèi)者提供吃、喝、玩、樂一站式、全面融合的O2O生活服務(wù)的場所。
　　蘇寧把云店稱為是自己的新一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最有力的執(zhí)行者是現(xiàn)任蘇寧COO的侯恩龍,他曾經(jīng)概括稱:蘇寧易購云店就是將蘇寧易購直接3D打印出來,從二次元的電商網(wǎng)站變成了三次元的實(shí)體門店。蘇寧目前已經(jīng)開發(fā)出成熟的虛擬貨架和智能電視屏商品出樣系統(tǒng),通過智能程序,云店的管理人員可以將蘇寧易購線上1200多萬的SKU在蘇寧易購云店得到順利落地。在云店里,傳統(tǒng)家電的品牌旗艦店、品牌專區(qū)將被大大壓縮,但是依托蘇寧旗下北京研發(fā)中心對(duì)大數(shù)據(jù)以及消費(fèi)習(xí)慣、市場動(dòng)態(tài)的研究,大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的商品可以通過智能出樣系統(tǒng)進(jìn)行購買。消費(fèi)者在蘇寧易購云店除了能夠?qū)崿F(xiàn)無界購物,在支付、物流、服務(wù)環(huán)節(jié)也有更多選擇。蘇寧易購云店的商品專區(qū)上線一體化收銀、易付寶錢包付款,通過“POS開票+一體化收銀+易付寶掃碼支付”的搭建,實(shí)現(xiàn)100%POS一站式下單、付款,有效減少顧客收銀排隊(duì)等待時(shí)間,提升云店O2O購物體驗(yàn)。
　　蘇寧云商COO侯恩龍?jiān)诮邮鼙鼻鄨?bào)記者采訪時(shí)表示,其實(shí)從目前的消費(fèi)者體驗(yàn)來看,純線上和純線下都存在發(fā)展的瓶頸,O2O融合才是趨勢。他認(rèn)為,現(xiàn)在大量的整合實(shí)例說明O2O是大家普遍認(rèn)可和共同探索的商業(yè)模式。
　　侯恩龍認(rèn)為,蘇寧經(jīng)過6年的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展,到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功。不容否認(rèn)的是,蘇寧的大跨度轉(zhuǎn)型也帶來了業(yè)績上的陣痛,這需要在未來其O2O發(fā)展過程中逐漸彌合。目前看來,蘇寧的O2O戰(zhàn)略在銷售端已開始見到成效,在今年上半年國內(nèi)零售市場增速趨緩的背景下,蘇寧的總體銷售增長超過30%,其中網(wǎng)購平臺(tái)增幅超過了100%、移動(dòng)端訂單線上占比超過50%。