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前段時(shí)間，一篇名叫《嘿客交了10億學(xué)費(fèi)，換來(lái)四個(gè)教訓(xùn)》的文章引爆了朋友圈。一年多前，順豐嘿客還被認(rèn)為是真正意義上的O2O范本，但此時(shí)卻已被當(dāng)成失敗案例來(lái)敲打O2O創(chuàng)業(yè)者。
　　“糾結(jié)”的順豐嘿客主打經(jīng)營(yíng)食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等商品。顧客可以通過(guò)上網(wǎng)或嘿客門(mén)店下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過(guò)微信、支付寶、網(wǎng)銀、門(mén)店現(xiàn)金等方式完成支付。所有商品均由順豐速運(yùn)提供配送服務(wù)。但是，嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”三位一體定位的理想挺動(dòng)感，但現(xiàn)實(shí)是卻有點(diǎn)“凍感”。
　　消費(fèi)不升級(jí)用戶覺(jué)得麻煩
　　第一：O2O的本質(zhì)是消費(fèi)升級(jí)，而不是線上線下簡(jiǎn)單相加。順豐作為流通領(lǐng)域相對(duì)品質(zhì)的代表希望自營(yíng)站點(diǎn)。但自營(yíng)站點(diǎn)成本較高，那么怎樣在保證自營(yíng)的同時(shí)沖抵站點(diǎn)開(kāi)設(shè)的成本?既然便利店可以做快遞的代收代發(fā)，作為到家的最后100m，順豐是否可以考慮反向兼作便利店呢?
　　但兼作的便利會(huì)受限于店面空間和不同的營(yíng)運(yùn)體系，配送站點(diǎn)是無(wú)法做成一個(gè)嚴(yán)格意義上的便利店的。不過(guò)，我們不是有順豐優(yōu)選么?可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒(méi)有了SKU和便利店?duì)I運(yùn)管理的問(wèn)題了。于是，順豐嘿客就有“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”三位一體的定位。
　　想法是好的，線上與線下相互導(dǎo)流，從選單、支付、到貨也形成了閉環(huán)，但用戶感受卻并不好。其一，作為快遞收發(fā)站，順豐快遞大多上門(mén)，做一個(gè)社區(qū)收發(fā)站，成本根本支撐不了;其二，作為社區(qū)便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買(mǎi)瓶醬油，你也只有圖片，你下了單，統(tǒng)統(tǒng)只能回家等候。所以，便利店兼作收發(fā)可，反向收發(fā)站兼作便利難;其三，線下體驗(yàn)店更是有點(diǎn)空中樓閣，退一萬(wàn)步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗(yàn)一把，但有那么多SKU供選擇么?順豐嘿客的三位一體并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一個(gè)良好的互動(dòng)，反而讓用戶覺(jué)得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無(wú)益。
　　第二：O2O的核心價(jià)值是便利，而不是給用戶添麻煩。順豐嘿客的場(chǎng)景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場(chǎng)舞之前路過(guò)順豐嘿客，到里面收發(fā)一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費(fèi)等，然后再在一個(gè)大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。但嘿客設(shè)置的場(chǎng)景邏輯真是那么必要么?
　　O2O對(duì)于用戶的核心價(jià)值在于：獲取更為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)一步解放自己。反過(guò)來(lái)看順豐嘿客，作為用戶來(lái)看，首先你的東西并不便宜(用戶的直觀感受);其次，簡(jiǎn)直是給我添麻煩。作為收發(fā)站，我以前的快遞收發(fā)都是上門(mén)，現(xiàn)在要到店，麻煩。
　　第三：O2O的出發(fā)點(diǎn)是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。順豐嘿客的智能設(shè)備有很多專門(mén)給老年人準(zhǔn)備的，但真要老年人去買(mǎi)個(gè)只有圖片的東西，教育成本很高。順豐嘿客的社區(qū)戰(zhàn)略有考慮在老年人身上。確實(shí)老年人有待挖掘的市場(chǎng)，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發(fā)點(diǎn)是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。
　　第四：O2O的落點(diǎn)應(yīng)該是效率的提升，而不是成本的驅(qū)動(dòng)。O2O對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)有兩個(gè)目的：優(yōu)化購(gòu)買(mǎi)成本，提升體驗(yàn)效率。對(duì)于運(yùn)營(yíng)者來(lái)說(shuō)也只有兩個(gè)目的：降成本、提效率。判斷O2O項(xiàng)目是不是偽需求、靠不靠譜。O2O平臺(tái)作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅(qū)動(dòng)，靠補(bǔ)貼取勝，這不能算是一門(mén)生意。順豐嘿客也存在這個(gè)問(wèn)題。
　　2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數(shù)量就號(hào)稱2000多家門(mén)店。嘿店店面面積一般不超過(guò)50平米，多半位于城市或社區(qū)的相對(duì)臨街地段，所以租金不會(huì)太便宜。再加上順豐要求統(tǒng)一高規(guī)格的人裝修布置，以及專職員工等，一家嘿店開(kāi)業(yè)需要投入資金大概在20-30萬(wàn)元之間。
　　不說(shuō)整個(gè)順豐體系能否支撐，就說(shuō)單店，靠收發(fā)快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。再者，按照順豐官方給出的近3000家門(mén)店的數(shù)量，假如按30萬(wàn)的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億。
　　新瓶子用舊酒做O2O員工很憂傷
　　今年5月，順豐把所有與用戶相關(guān)業(yè)務(wù)整合起來(lái)，隸屬于商業(yè)事業(yè)部的嘿客、其他事業(yè)部的海淘網(wǎng)和順豐優(yōu)選合并為商業(yè)事業(yè)群，并主打生鮮冷鏈的全新戰(zhàn)略。嘿客改名為順豐家，冷鏈運(yùn)輸是順豐的既有優(yōu)勢(shì)，規(guī)定每家順豐家生鮮產(chǎn)品占比達(dá)到40%。
　　順豐前高管爆料，3000家嘿客門(mén)店改名凸顯順豐未形成統(tǒng)一的方向，順豐嘿客存在3個(gè)大坑。
　　大坑1：用傳統(tǒng)物流的方式做O2O
　　順豐成立23年，員工大概有40多萬(wàn)。在傳統(tǒng)的物流領(lǐng)域順豐絕對(duì)是產(chǎn)品殺手，但在嘿客這個(gè)O2O產(chǎn)品上，順豐體制跟不上時(shí)代發(fā)展步伐，內(nèi)部管理、匯報(bào)機(jī)制、崗位設(shè)置、kpi考核仍沿用過(guò)去模式。
　　順豐前高管爆料稱：以管理為例，商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理1萬(wàn)人，是王衛(wèi)認(rèn)可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風(fēng)格極其嚴(yán)格和細(xì)致，員工每天收到各種內(nèi)部郵件，除了杜絕不良行為、流程規(guī)范化，而且積極落實(shí)責(zé)任制。比如，要求快遞員必須在一小時(shí)內(nèi)上門(mén)收件，否則追究責(zé)任，表現(xiàn)出色則獲得高提成。
　　不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)公司，重點(diǎn)向嘿客提供技術(shù)支持。令人無(wú)奈的是，嘿客項(xiàng)目推進(jìn)需要跨公司跨部門(mén)溝通，有想法的同事想改進(jìn)產(chǎn)品體驗(yàn)，需要經(jīng)歷復(fù)雜的流程，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施效率極低，與互聯(lián)網(wǎng)公司高效的工作方式形成鮮明對(duì)比，等產(chǎn)品迭代上線后市場(chǎng)早已變天。
　　過(guò)去順豐的成功經(jīng)驗(yàn)正成為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的阻礙，比如，順豐強(qiáng)調(diào)論資排輩，從整體順豐體系來(lái)看，5年以下資歷無(wú)法調(diào)動(dòng)任何資源，大力發(fā)展嘿客必須刷臉，否則寸步難行。
　　大坑2：只懂kpi，不懂用戶
　　順豐前高管認(rèn)為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數(shù)不懂O2O玩法，導(dǎo)致無(wú)法聚焦核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略變來(lái)變?nèi)?。為了完成kpi，比如展品銷售目標(biāo)，嘿客不得不與主營(yíng)快遞業(yè)務(wù)掛鉤，比如考核某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會(huì)找順豐速運(yùn)城市負(fù)責(zé)人商討捆綁銷售商品，區(qū)域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部員工購(gòu)買(mǎi)生活用品的情況。
　　順豐體制的原因?qū)е潞倏蜎](méi)有做到以用戶為中心，從用戶導(dǎo)向變成kpi導(dǎo)向，很多展品銷量由內(nèi)部貢獻(xiàn)。盡管順豐速運(yùn)以快狠準(zhǔn)聞名業(yè)內(nèi)，但嘿客O2O體驗(yàn)非常差，成為一項(xiàng)明顯的短板。
　　大坑3：人才短板，嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因
　　過(guò)去順豐物流出身的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)知之甚少，對(duì)電商沒(méi)有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營(yíng)銷，對(duì)O2O也是一知半解。
　　其實(shí)，嘿客招了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但是加盟后也待不長(zhǎng)，因?yàn)橥耆珱](méi)有發(fā)揮的余地。去年3月易迅賣身京東后，嘿客從易迅挖來(lái)一批人，高管年薪開(kāi)出80萬(wàn)，并享受各種優(yōu)質(zhì)待遇，結(jié)果沒(méi)過(guò)多久紛紛離職，根本原因是他們沒(méi)有充分的決策權(quán)，必須遵守各項(xiàng)kpi考核。