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在外力一波又一波的助推之下，以通達(dá)系分界為主的快遞“春秋時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束，而快遞行業(yè)的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”已然拉開了序幕。
　　“桐廬幫”本身的向心力和資本方注入的離心力正在這個(gè)處在特殊時(shí)期的行業(yè)內(nèi)醞釀發(fā)酵，各種阿里系、非阿里系等名號(hào)漸次而出，而在這背后的則是一副暗潮洶涌、合縱連橫的壯闊畫面。
　　阿里系？非阿里系？
　　6月6日，一則消息再一次挑動(dòng)了本來已經(jīng)風(fēng)聲鶴唳的快遞行業(yè)。
　　順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯聯(lián)合發(fā)布公告，共同投資5億元成立“豐巢科技”，而豐巢科技的主要業(yè)務(wù)是終端快遞柜的研發(fā)和推廣。
　　記者向中通方面詢問幾個(gè)公司出資比例時(shí)，中通相關(guān)人士向記者表示，豐巢的消息幾家公司與順豐是統(tǒng)一口徑的，建議記者向順豐方面求證。
　　記者隨后在新組建的豐巢相關(guān)人士處了解到，在豐巢科技中，順豐持股比例35%，申通、中通、韻達(dá)各占20%，而普洛斯僅占5%。
　　成立后的豐巢公司主要致力于快遞柜的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，而制作方面將委托給供應(yīng)商。“豐巢是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，也是一個(gè)全面開放的共享平臺(tái)。同時(shí)，豐巢也有志于生活社會(huì)配套服務(wù)經(jīng)營(yíng)的商業(yè)體合作。”對(duì)于未來的發(fā)展趨勢(shì)，豐巢的相關(guān)人員如此對(duì)記者表示。
　　讓這次合作顯得意味非凡的原因則來自一個(gè)月前的另一次合作，在5月中旬阿里對(duì)于圓通的一次投資，在這次投資過后，阿里就在曾經(jīng)四通一達(dá)中的圓通、百世匯通兩家公司中擁有股份。
　　而在豐巢科技成立的數(shù)天后，圓通和匯通再次以具體行動(dòng)給予了“回?fù)?rdquo;，6月10日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息，圓通和匯通將先期加入菜鳥驛站，向社會(huì)開放其末端代辦點(diǎn)為公共自提點(diǎn)，為網(wǎng)購(gòu)用戶提供包裹代收服務(wù)。
　　“桐廬幫”的暗潮洶涌
　　接二連三的整合，讓快遞行業(yè)隱隱分出了以圓通、匯通為主力的“阿里系”和以順豐、中通、韻達(dá)、申通為主力的“非阿里系”兩個(gè)陣營(yíng)。然而，事實(shí)似乎并非如此簡(jiǎn)單。
　　在2014年7月，蜂網(wǎng)投資有限公司成立，這家公司最初由中通、申通、圓通、韻達(dá)四家公司合資成立，四方各占股份25%。而在如今的蜂網(wǎng)介紹中，卻變成了“由排在中國(guó)快遞產(chǎn)業(yè)前六強(qiáng)的5家公司組成，每個(gè)股東各20%的股份”。
　　對(duì)于莫名多出來的一家企業(yè)，業(yè)界猜測(cè)就是順豐快遞，而記者向快遞行業(yè)相關(guān)人士求證了這一消息。
　　蜂網(wǎng)投資有限公司所做之事，正與阿里、紅杉們?cè)诳爝f行業(yè)所做之事相仿——尋找有潛力的公司、領(lǐng)域進(jìn)行投資，完善自身的產(chǎn)業(yè)布局。
　　在6月8日，蜂網(wǎng)剛剛參股了上海萬琛電子商務(wù)有限公司，參股比例達(dá)到40%，而參股的目的就是看好了萬琛對(duì)于電子運(yùn)單打印機(jī)的生產(chǎn)能力。
　　“如果了解快遞業(yè)桐廬幫，就不會(huì)認(rèn)為快遞行業(yè)已經(jīng)劃分成了阿里系和非阿里系之類的，即使是順豐現(xiàn)在也正在融入桐廬幫。”一位快遞行業(yè)的資深從業(yè)者表示。
　　在三通一達(dá)中，既有相互之間緊密的合作關(guān)系，背后又逐漸滲入著外來資本，圓通背后的阿里，順豐背后的中信，中通背后的紅杉、高領(lǐng)，在內(nèi)力和外力的相互作用下，快遞行業(yè)正呈現(xiàn)著尤為錯(cuò)綜復(fù)雜的局面。
　　快遞“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”的原動(dòng)力
　　正如歷史進(jìn)程上“春秋”到“戰(zhàn)國(guó)”所經(jīng)歷的人口與土地矛盾的此消彼長(zhǎng)，快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局變化的背后，也有著使之如是的必然之勢(shì)。
　　“外部資本的注入最根本的原因就是缺錢，而缺錢后，原有模式就玩不轉(zhuǎn)了。”一位快遞行業(yè)的資深從業(yè)者表示。
　　在這位從業(yè)者看來，原有的快遞模式已經(jīng)走到了窮途末世，已經(jīng)到了“再不改變，就要崩盤”的程度。
　　而這一點(diǎn)，在一線網(wǎng)點(diǎn)感受格外明顯。在2015年以前，快遞行業(yè)終端加盟網(wǎng)點(diǎn)普遍存在著包倉(cāng)費(fèi)，這個(gè)包倉(cāng)費(fèi)從數(shù)百元到上千元不等，而且還曾持續(xù)的上漲。
　　這筆費(fèi)用一方面會(huì)隨著包裹收件數(shù)量的上漲而上漲，另一方面不管發(fā)不發(fā)貨，也要收取固定的包倉(cāng)費(fèi)。
　　有這筆固定的成本，就迫使加盟網(wǎng)點(diǎn)以業(yè)務(wù)量為第一考量，發(fā)的少一定賠的多，而發(fā)的多卻不一定賺的多。
　　“以東北地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)為例，好的網(wǎng)點(diǎn)一年能有近百萬的收入，而不好的網(wǎng)點(diǎn)一年收入僅有10萬左右。這個(gè)地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)都靠著總部的扶持在生存，如果沒有扶持，可能全都得死掉，有一家算一家。”該從業(yè)人員表示。
　　而進(jìn)入2015年后，市場(chǎng)的形勢(shì)迫使快遞公司正在逐漸改變一線網(wǎng)點(diǎn)的管理體制，從量向質(zhì)上調(diào)整，個(gè)別快遞公司取消了相關(guān)的任務(wù)量，以保證一線網(wǎng)點(diǎn)能夠提供更及時(shí)和準(zhǔn)確的收發(fā)件服務(wù)。
　　模式的轉(zhuǎn)變需要新的資金以分擔(dān)財(cái)務(wù)方面的壓力，同時(shí)原有的快遞價(jià)格也需要新的競(jìng)爭(zhēng)格局來進(jìn)行調(diào)控，逐漸緩解快遞行業(yè)低利潤(rùn)的情況。
　　正是在這一情況下，2015年前后，各個(gè)快遞公司逐漸向資本打開了大門，而在這一情況下，原有的競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生了顯著的變化。“目前的幾次合作只是個(gè)開始，未來還會(huì)有更多的合作消息出現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)。”相關(guān)人士透露。