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2015年初，國內(nèi)某通信設(shè)備公司研發(fā)部門因收取供應(yīng)商“料號(hào)費(fèi)”(即通過某供應(yīng)商物料入圍資格)東窗事發(fā)；無獨(dú)有偶，在3月上海采購培訓(xùn)一次公開課上，某數(shù)據(jù)港公司（專為百度、騰迅、阿里巴巴建造數(shù)據(jù)中心）總裁也提出同樣困惑：研發(fā)在給客戶設(shè)計(jì)方案中，就已全指定供應(yīng)商。因采購不懂技術(shù)，只能聽命于技術(shù)，之后的招標(biāo)就簡(jiǎn)直是流于形式。面對(duì)研發(fā)、技術(shù)部與采購部的博弈，如何平衡？結(jié)合多年實(shí)踐及與優(yōu)秀企業(yè)的一線接觸，總結(jié)以下方法與大家探討。
　　策略一：順?biāo)浦?br /> 　　當(dāng)公司采購標(biāo)的技術(shù)性強(qiáng)，采購處于技術(shù)弱勢(shì)，公司可將供應(yīng)商選擇權(quán)下放各部門，同時(shí)確定“誰指定，誰負(fù)責(zé)”制度。“負(fù)責(zé)”二字的內(nèi)涵豐富，包含了公司采購目標(biāo)的方方面面，如：賬期、持續(xù)降本、前置期、售后維修、庫存承擔(dān)等等。交易發(fā)生2-3個(gè)月間，采購可在市場(chǎng)尋求替代供應(yīng)商渠道或物料，與現(xiàn)合同條款進(jìn)行對(duì)比，如偏差過大，便以公司持續(xù)降本、財(cái)務(wù)現(xiàn)金流緊等要求為名義，將責(zé)任按“誰指定，誰負(fù)責(zé)”原則進(jìn)行劃分。研發(fā)收到通知后通常有兩種反應(yīng)，第一種情況是直接與供應(yīng)商磋商，如果能達(dá)成目標(biāo)，萬事皆休；第二種情況是研發(fā)將這種事情推向采購，按“利益追逐權(quán)力“商業(yè)法則，供應(yīng)商將會(huì)放下架子回過頭來與采購修正商務(wù)條款,實(shí)現(xiàn)權(quán)力回歸。特別是采購有理有據(jù)的情況下，供應(yīng)商通常會(huì)妥協(xié)，息事寧人。此策略在采購技術(shù)弱，依賴研發(fā)建議權(quán)情景非常適用。
　　策略二：流程制約法
　　采購權(quán)力過于集中最大原因來自流程設(shè)計(jì)不合理性。公司應(yīng)建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。在供應(yīng)商入圍評(píng)估的時(shí)候，應(yīng)由財(cái)務(wù)、品質(zhì)、物流、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等多部門的共同參與，同時(shí)建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。有了這步流程，在供應(yīng)商后期確定時(shí)，研發(fā)部門再傾向某供應(yīng)商，沒有特別理由，就是自否其口。深圳歐莎世家公司，在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，都是組織各部門參入的聽證會(huì)，采購若預(yù)估有供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問題，則產(chǎn)品不會(huì)推向市場(chǎng)。
　　5月在成都全友家私培訓(xùn)課上，學(xué)員說研發(fā)指定的供應(yīng)商確實(shí)也是數(shù)據(jù)庫中的，然而這家供應(yīng)商沒有可替代性，新開發(fā)時(shí)間又受限，怎么辦呢？問題出在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)合理性上。如果試產(chǎn)成功，量產(chǎn)確定前，采購就應(yīng)開發(fā)同類供應(yīng)商，而不是等到下單之前再開發(fā)?；蛘呤遣少彌]有意識(shí)到這一點(diǎn)，或者是采購參與的時(shí)機(jī)太晚。《中國采購發(fā)展報(bào)告2014》數(shù)據(jù)顯示，78%的企業(yè)都是通過引入競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商來降低成本，位居七大降本方式之首。
　　策略三：聯(lián)集法
　　如果將采購績效目標(biāo)責(zé)任由多部門共同承擔(dān)，按權(quán)重分配，鼓勵(lì)跨部門合作，部門績效與總績效掛鉤。導(dǎo)致任何部門決策出發(fā)點(diǎn)皆以總目標(biāo)思想，避免本位主義。很多時(shí)候，我們不能用道德來打敗本能，唯有用制度來控制欲望。此法在年齡結(jié)構(gòu)小，有良好企業(yè)文化公司非常適用。
　　策略四：提升平衡法
　　這里的提升包括三個(gè)層面：
　　其一，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，公司是否重視采購，崗位級(jí)別采購、研發(fā)是否在同一級(jí)別上。如果姑息一高一低，此起彼伏，部門一強(qiáng)一弱，結(jié)果不公平也見怪不怪。
　　其二，采購人員技術(shù)水平的提升，通常這一點(diǎn)較難，因?yàn)闀r(shí)間成本太高。筆者之前服務(wù)信義汽車公司，設(shè)備采購技術(shù)復(fù)雜，采購總監(jiān)干脆將工程部工程師調(diào)到采購部負(fù)責(zé)采購?；谠摬少徶霸谠O(shè)備部說一不二的權(quán)威，完全避免了溝通中的煩瑣與矛盾。
　　其三，個(gè)人權(quán)勢(shì)上的提升。上文提到的某數(shù)據(jù)港公司，按人物性格4P法來劃分的話，技術(shù)人員是權(quán)力型，而采購人員是和諧型。如此對(duì)手PK，一方一味忍讓，何來平衡？如何實(shí)現(xiàn)公平和客觀？
　　最后，很多時(shí)候采購向研發(fā)妥協(xié)，是高估了研發(fā)所提及采購物料風(fēng)險(xiǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)性，曾在某公司做咨詢與研發(fā)人員調(diào)研過程中，該研發(fā)人員一直否定公司現(xiàn)有供應(yīng)商入圍定量評(píng)級(jí)制度，非要加入個(gè)人定性評(píng)估，待深入追問定性評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)性時(shí)，也是漏洞百出，最終難自圓其說。
　　換個(gè)角度，研發(fā)是采購內(nèi)部客戶，之間矛盾是客觀存在的，有時(shí)往往表層沖突是供應(yīng)商選擇權(quán)之爭(zhēng)，中層沖突是權(quán)勢(shì)之爭(zhēng)，深層矛盾就是利益之爭(zhēng)。企業(yè)管理者只要客觀認(rèn)識(shí)之間的關(guān)系，站在一個(gè)高度，設(shè)計(jì)合適流程制度，配合上述四種策略，人文和諧的企業(yè)組織就離我們不遠(yuǎn)了。