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時逢互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟大爆炸，生鮮電商藍海浩蕩。與農(nóng)批市場平臺不同，電商平臺相對較輕，模塊化程度高，社會化程度高，加之當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，社會各路資本紛紛涌入被稱為電商最后藍海的生鮮電商領(lǐng)域。
      目前，我國每年有超過80%的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)由遍布全國的約4200個農(nóng)批市場組成的網(wǎng)絡(luò)進行流通。農(nóng)批市場既是農(nóng)產(chǎn)品流通鏈條上不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施，也是既得利益者。據(jù)統(tǒng)計，在蔬菜流通環(huán)節(jié)中，市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%，接近一半。如果再加上中間商的利潤，那么菜價中流通環(huán)節(jié)占比超過70%。
      然而，隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，又逢新一輪土地改革啟動，加之信息化浪潮猛烈沖擊，生鮮電商浪潮越發(fā)洶涌，農(nóng)批行業(yè)已然感到強烈不安?；ヂ?lián)網(wǎng)如何影響我國農(nóng)產(chǎn)品流通渠道變革？流通渠道變革又帶來怎樣的機會呢？
電商農(nóng)批相互滲透
      報道稱，我國涉農(nóng)電商平臺已經(jīng)有3萬家，農(nóng)產(chǎn)品電商平臺3000家。無論數(shù)字是否確切，已足以證明生鮮電商的火爆程度，且不同于上一波粗放投資浪潮，亞馬遜等巨頭開始引領(lǐng)生鮮電商進行精細創(chuàng)業(yè)。一時間，生鮮電商似乎成了農(nóng)批市場的掘墓人，農(nóng)批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發(fā)地市場在京東設(shè)旗艦店；山東壽光農(nóng)產(chǎn)品物流園很早就在嘗試拍賣模式；重慶香滿園電商平臺被譽為農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型電商的標桿；廣東深圳農(nóng)產(chǎn)品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺，還邀請前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲一起籌劃農(nóng)產(chǎn)品B2B電商大平臺。
      與各類主體相比，農(nóng)批市場涉足生鮮電商更有資源優(yōu)勢：各類農(nóng)產(chǎn)品聚集在此，各級販運商聚集在此，全國超過80%的農(nóng)產(chǎn)品交易在這里完成，其中不僅有大眾消費農(nóng)產(chǎn)品，更有優(yōu)質(zhì)的基地產(chǎn)品和進口產(chǎn)品。坐擁如此優(yōu)越的資源，農(nóng)批市場自然不甘于收租和收進門費這種粗放和不可持續(xù)的模式，更不想被市場淘汰，于是紛紛試水電商。然而，目前并沒有哪個農(nóng)批市場搞出顛覆效果，也沒有成熟模式。
      再看生鮮電商，雖然農(nóng)業(yè)上游的種植企業(yè)、中游的流通企業(yè)、下游的分銷企業(yè)紛紛涉足生鮮電商，更有各路跨界精英奮不顧身，可是全國生鮮電商幾乎沒有盈利的，說明生鮮電商并未產(chǎn)生新的價值，也未形成成熟模式。平臺之爭并未形成，大家面對的更多是產(chǎn)業(yè)變革帶來的共同煩惱，如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標準化缺失等。行業(yè)變革不是一招一式之變，只有從產(chǎn)業(yè)鏈角度去觀察，結(jié)合跨行業(yè)的因素，從系統(tǒng)學(xué)的角度去分析，才能有更全面、更清晰的視野。
      電商作為新型平臺，一定程度上減少了中間環(huán)節(jié)，方便了消費者的采購，但生鮮電商平臺大都處在下游分銷環(huán)節(jié)，對于農(nóng)業(yè)中上游環(huán)節(jié)幾乎沒有貢獻。農(nóng)產(chǎn)品流通問題與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式休戚相關(guān)，相對于下游銷售，農(nóng)業(yè)中上游的問題更為突出，如生產(chǎn)破碎化、食品安全問題、標準化缺失等。
      生鮮電商還包含著大量的新元素，如冷鏈物流、人口結(jié)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)科技、社會心理等，已然成為一個新的商業(yè)領(lǐng)域，需要以新的模式創(chuàng)造新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利，說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農(nóng)產(chǎn)品流通模式，它還需要優(yōu)化運營，需要繼續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈條更多環(huán)節(jié)，整合更多關(guān)聯(lián)板塊。
      縱觀我國農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域可以發(fā)現(xiàn)，中上游的問題最為突出。無數(shù)生鮮電商失敗案例反復(fù)印證著一個事實：生鮮流通的根本問題并不在“最后一公里”，而在最初的“一畝三分地”。電商不僅是一種銷售渠道，更是一種全新的商業(yè)組織模式，針對標準化產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)進行了再造，而針對農(nóng)產(chǎn)品，還需再造產(chǎn)品本身。面對行業(yè)再造，農(nóng)批市場和生鮮電商其實是相輔相成的，我國農(nóng)批市場龍頭企業(yè)已經(jīng)開始探索現(xiàn)代化流通設(shè)施和世界先進的電子拍賣交易模式，而擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型農(nóng)業(yè)公司也開始布局農(nóng)業(yè)中上游，發(fā)力全產(chǎn)業(yè)鏈。
      在農(nóng)產(chǎn)品流通的中下游，本地化農(nóng)批市場可以充分結(jié)合生鮮電商，更好地解決行業(yè)問題，最終完成傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。本地化市場可通過三種方式與電商平臺合作。
     垂直電商
      生鮮垂直電商體系復(fù)雜，系統(tǒng)性風險很高。在現(xiàn)階段，倘若沒有強大的資本壓陣，沒有專業(yè)的團隊團結(jié)奮戰(zhàn)，很難成功。即便錢和人都不是問題，單個農(nóng)批市場仍然無法保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，更不用說價格。
      市場內(nèi)上游販運商良莠不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不一，品控成本太高，以批發(fā)市場為根據(jù)地的優(yōu)菜網(wǎng)的失敗就是鮮明案例。其創(chuàng)始人丁景濤所列的第一個失敗原因就是把新發(fā)地作為產(chǎn)品源頭。其他案例，如沱沱工社、甫田網(wǎng)等，產(chǎn)品都比較高端，單城運作，而且包裝食品很多，與農(nóng)批市場內(nèi)大眾化生鮮產(chǎn)品差異很大。目前，擁有較高品牌溢價的高端產(chǎn)品才可能抵消高配送成本，而大眾消費農(nóng)產(chǎn)品在現(xiàn)階段很難平衡物流成本。
      鑒于向本地化垂直電商貿(mào)然轉(zhuǎn)型風險太高，農(nóng)批市場可以與本地化的垂直電商合作，出租或提供基礎(chǔ)設(shè)施，共同搭建跨線上線下的銷售體系。甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道，把市場輻射范圍內(nèi)的零售終端收編為共同品牌的線下終端，讓零售終端在自營的同時，承擔配送站點的角色，把線上訂單導(dǎo)流給客戶臨近的零售店，實現(xiàn)就近配送或者客戶線上支付，就近自提。
      在這種合作中，本地市場的基礎(chǔ)設(shè)施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設(shè)成本、配送節(jié)點建設(shè)成本以及品牌營銷成本；而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農(nóng)批市場的品牌內(nèi)涵，減少了中間環(huán)節(jié)，延伸了其與本地客戶的關(guān)聯(lián)面，增強了對本地市場的控制力。
      B2C平臺
      這兩年，各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目，如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品標準化還是做得不好。京東今年也涌入了一大批第三方生鮮企業(yè)，但都銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發(fā)優(yōu)勢，有其他品類做支撐，導(dǎo)流容易，而且不涉及除了展示促銷外的其他環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)由商家自己解決或外包給第三方物流解決，平臺則只承擔自己熟悉的營銷環(huán)節(jié)。
      農(nóng)批市場巨頭做B2C平臺，既沒有先發(fā)優(yōu)勢，又沒有流量優(yōu)勢，需要投入太多資源去培養(yǎng)市場知名度，而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路，成功獨樹一幟的可能性不大，所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發(fā)B2C業(yè)務(wù)，進一步豐富品牌內(nèi)涵，增加客戶關(guān)聯(lián)面，為以后搭建平臺做準備。
      業(yè)務(wù)模式可以邊干邊改，低成本積累經(jīng)驗，培養(yǎng)用戶認知度。在宏觀環(huán)境不成熟的情況下，樹立標準、培育品牌、教育客戶才是側(cè)重點和可以有所積累的內(nèi)容。一個本地化的農(nóng)批市場，可以利用第三方平臺和第三方物流，選擇市場內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，最好是海外產(chǎn)品或基地產(chǎn)品，利于穩(wěn)定貨流和品控，做爆幾款單品，形成品牌后，進而再擴大選品范圍，培養(yǎng)更多供貨商，穩(wěn)定供貨能力，進一步增強品牌知名度和供應(yīng)鏈控制能力，最后再自建平臺導(dǎo)流。
      先低成本聚集流量，形成品牌，再重金重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，從而形成不可復(fù)制的護城河，這是互聯(lián)網(wǎng)模式的精髓。對于農(nóng)產(chǎn)品而言，現(xiàn)在還沒有品牌化，農(nóng)批市場還有大量機會，但是打造品牌不可能自己去做，最好的辦法是樹立標準，這才是聚集流量的輕模式。
      無論最終建成何種線上交易模式，都應(yīng)以品質(zhì)如一的好產(chǎn)品作為前提，而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功。
       B2B平臺
      深圳農(nóng)產(chǎn)品公司推出了幾個大宗產(chǎn)品B2B電子交易平臺，但都針對白糖、繭絲等容易標準化的產(chǎn)品，其中白糖交易平臺每年有幾千萬元的利潤。生鮮方面，國內(nèi)比較成功的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣，但也是對手交易和現(xiàn)貨拍賣兩種方式并存，并未實現(xiàn)產(chǎn)品遠程交割，需當場看貨估價。原因就是，產(chǎn)品的標準化程度依然不高，追溯體系依然不完善。
      農(nóng)批市場打造B2B電商平臺困難重重，而且大多數(shù)農(nóng)批市場連電子結(jié)算都沒有，何談其他。但是，不可否認B2B電商平臺是龍頭農(nóng)批市場轉(zhuǎn)型的重要方向，可以先利用電子結(jié)算培養(yǎng)用戶習(xí)慣，然后再研究產(chǎn)品標準化。
      卡位合理
      同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，每個具體的企業(yè)所在的生態(tài)位不盡相同，需要結(jié)合自己的微生態(tài)環(huán)境和獨特優(yōu)勢不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈控制能力，雖切入點各異，但殊途同歸。創(chuàng)業(yè)也一樣，在行業(yè)成熟前，創(chuàng)業(yè)者們拼的不僅是速度，更是卡位是否合理，以免淪為“馬太效應(yīng)”的犧牲品。
      眼下，阿里和京東盤踞大部分電商流量，后面還有一堆資本大鱷駕駛各式平臺在追趕，真不知道平臺型創(chuàng)業(yè)者的未來在哪里。而那群所謂“小而美”的垂直電商也紛紛揚言要解決“最后一公里”的痛點，可是系統(tǒng)浩繁，京東和順豐的十年耕耘豈是所謂跨界精英能夠比肩的，更不要提“菜鳥”動輒百億元的投資。
      不知道沱沱工社們還要多長時間才肯投入巨頭懷抱。垂直企業(yè)無非是在農(nóng)產(chǎn)品電商尚不成熟的窗口期改造了部分高端產(chǎn)品的銷售形態(tài)而已，與大眾生鮮電商業(yè)務(wù)距離還遠。隨著產(chǎn)業(yè)趨于成熟，產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都將實現(xiàn)最低成本運營，巨頭還要打各種組合拳，甚至對整個生鮮大類進行補貼，垂直電商遲早要被巨頭收編。
      深耕上游
      互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域有很多先入優(yōu)勢和較低的邊際成本，無非就是為綜合平臺增加一個品類而已。營銷和物流環(huán)節(jié)都有巨頭在深耕，新進企業(yè)已經(jīng)很難形成氣候，最好的方向是沿上游單刀切入。我國農(nóng)業(yè)上游很多基本問題仍未解決，如集約化生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量標準化、產(chǎn)地注冊和追溯。京東已經(jīng)開始深入基地，推廣自己的農(nóng)產(chǎn)品標準體系，甚至直接送種子下鄉(xiāng)，從源頭抓起，一抓一條鏈。
      我國農(nóng)業(yè)上游改造剛剛起步，而且農(nóng)產(chǎn)品千差萬別，加上地理氣候等天然差異，容量巨大，沿上游發(fā)力，做最好的產(chǎn)品才是前景無限的真藍海。種地貌似沒有電商平臺項目那般高大上，但是創(chuàng)業(yè)者首先要活下來，不必非跟巨頭搶食，產(chǎn)品品牌化是農(nóng)業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，做一個好產(chǎn)品，利用競爭白熱化的各類電商平臺和日漸成熟的冷鏈物流，高高樹立自己的品牌，直接抓住消費者才是抓住了救命稻草。