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供應(yīng)鏈

在物流行業(yè)經(jīng)常遇到的供應(yīng)鏈公司，主要是一些依托大客戶的合同物流公司，因為業(yè)務(wù)范圍比較寬泛或者「供應(yīng)鏈」的概念更加高大上而把自己稱為供應(yīng)鏈公司。

隨著商流的急劇變化以及全球供應(yīng)鏈的重新整合，我們預判2020年代應(yīng)該會催生一批真正的供應(yīng)鏈公司。 

向上突破

傳統(tǒng)的物流公司中，最容易向上突破成為供應(yīng)鏈公司的是「產(chǎn)品集成商」和「各類經(jīng)紀人」。

1）先說集成商

集成商的優(yōu)勢在于資源的豐富度以及服務(wù)標準化的能力。無論是國際的Freight forwarding還是國內(nèi)的加盟快遞網(wǎng)絡(luò)，在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)中已經(jīng)鏈接了成千上萬的上下游企業(yè)，具備了提供完成的「物流供應(yīng)鏈」解決方案的能力。

具備能力并不代表一定能夠成功，如果戰(zhàn)略目標和配套組織方面沒有跟上，這些能力基本上沒有用武之地。

供應(yīng)鏈與產(chǎn)品公司在商業(yè)模式上具有巨大差異，最基本的差異是供應(yīng)鏈要無限趨近商流，高度定制化服務(wù)；而產(chǎn)品集成商則是通過制定標準提供相對標準化的產(chǎn)品，需要規(guī)模和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量。

如果產(chǎn)品集成商能夠明確戰(zhàn)略目標和調(diào)整配套的組織。比如成立完全獨立的BU，并與原有的產(chǎn)品集成商共享生態(tài)資源池。

獨立的BU可以確保商業(yè)模式的獨立性以及組織架構(gòu)的配套，形成「以客戶為中心」的業(yè)務(wù)模式和組織配套，通過與現(xiàn)有業(yè)務(wù)共享生態(tài)資源，產(chǎn)生強大的定制化服務(wù)能力，甚至在很多時候由生態(tài)圈內(nèi)的服務(wù)上完成大量的定制和服務(wù)交付。

2）再說各類經(jīng)紀人

經(jīng)紀人的血液中流淌著特殊的物質(zhì)：商業(yè)敏銳度。

他們在計算每一票單據(jù)的毛利，每一個宏觀因素的變動對重大資產(chǎn)價格的影響方面有著非常優(yōu)異的能力。

達到一定規(guī)模的經(jīng)紀人（比如10億以上），基本上在自己所處的行業(yè)中能夠完整的掌握與上下游重要玩家的「對接」。一個10億規(guī)模的國際貨代（典型的經(jīng)紀人模式），基本上與船公司/航空公司/港口/機場海關(guān)/倉庫/車隊/堆場/海外合作伙伴等建立了相對穩(wěn)定的合作關(guān)系。

這類經(jīng)紀人本身就可以向上走一步，向「產(chǎn)品集成商」進行發(fā)展；如果再往前走一步，直接向「供應(yīng)鏈」公司發(fā)展也不無可能。

產(chǎn)品集成商需要具備規(guī)模以及定義服務(wù)水平的能力，但是這些能力并不一定適用于「供應(yīng)鏈」，因此我們建議需要獨立BU。所以經(jīng)紀人通過開發(fā)超大客戶，并以客戶為組織單位進行集中式的資源調(diào)配，就可以實現(xiàn)向供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型。

比如，隨著「一帶一路」的發(fā)展，客戶需要進行全球供應(yīng)鏈調(diào)整。這類超大型的貨代從原來的幫助客戶出口產(chǎn)品，延伸到工廠搬遷，原材料全球進口，產(chǎn)成品全球分銷等，自然嵌入客戶的全球供應(yīng)鏈完成轉(zhuǎn)型。

商業(yè)企業(yè)的分拆

電商推動了快遞和快運行業(yè)爆發(fā)式的增長，同時也松動了所有原來層層分銷的商業(yè)企業(yè)。

大型商業(yè)企業(yè)完成了從早期的抵觸，到接受和擁抱的過程。隨著技術(shù)與物流基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，傳統(tǒng)大型商業(yè)企業(yè)又重新燃起了渠道變革的熱情。

10多年前就有很多客戶通過將物流部門獨立分拆，降低成本的同時，驅(qū)動商流的全面轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在還有。比如：國藥物流、美的安得物流、海爾日日順、國美安迅、蘇寧物流、海底撈蜀海甚至阿里菜鳥、京東物流等都是將物流與商流并列，期望在提升自身能力的同時服務(wù)于商流的變革。

除了上述提到的較為有名的從商流的部門獨立成為BU乃至公司的，絕大部分脫胎于商流的供應(yīng)鏈公司轉(zhuǎn)型并不順利。

問題1：無法斷奶

雖然組織上獨立于商流，由于仍然收商流的巨大影響甚至補貼，物流公司必須「無條件」的滿足商流的需求。而商流并沒有其它的物流供應(yīng)商可選，物流的所有成本必然全部轉(zhuǎn)嫁給商流，獨立核算再加一點利潤后成本比原來可能更高。

這類企業(yè)都曾試圖通過開發(fā)外部客戶來降低母公司商流的影響。但是發(fā)現(xiàn)就算規(guī)模巨大，也不見得具備服務(wù)外部客戶的能力，況且母公司商流業(yè)務(wù)巨大，外部客戶開發(fā)的速度和難度遠不足以降低關(guān)聯(lián)交易的比例。

問題2：市場競爭力不足

脫胎于大型商業(yè)集團的物流公司，很多時候由于同業(yè)競爭的問題無法服務(wù)行業(yè)內(nèi)的其他大型客戶。

當跨出相關(guān)行業(yè)后，想要服務(wù)于其他大型客戶時，原有的服務(wù)能力和模式可能就不見得有很高的匹配度。況且，原來的運營體系都是服務(wù)于自己的商流，在標準化服務(wù)能力以及性價比上常常不具備市場競爭力。

也有不少大型企業(yè)憑借自己的規(guī)模優(yōu)勢（很多內(nèi)部物流企業(yè)一獨立就是幾十億規(guī)模），想通過將原有的供應(yīng)商體系進行整合，推出標準化的物流產(chǎn)品（比如：快運、云倉等），基本上全軍覆沒。

僅憑規(guī)模優(yōu)勢而無視商業(yè)模式和行業(yè)規(guī)律的「幼稚土豪」給行業(yè)留下了很多故事，但一定還會有新的故事正在上演。

那商業(yè)企業(yè)正確的分拆姿勢如何？

為了解決獨立分拆后供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的市場競爭力，同時維持對現(xiàn)有商流的服務(wù)能力。應(yīng)該考慮非整體性分拆。

根據(jù)商業(yè)板塊自身的特性，考慮將供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的一小部分進行分拆（比如占整體業(yè)務(wù)的10%~20%），但是需要保持獨立供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的完整性而不是按功能進行分拆。

獨立的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)初始規(guī)模較小，但立刻需要投入市場競爭，配套市場化的團隊股權(quán)激勵等措施，促使其快速轉(zhuǎn)型成為具有市場競爭力的商業(yè)化組織。

隨著競爭力的上升和規(guī)模的擴大，商業(yè)板塊可以不斷的分拆供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，注入更多資產(chǎn)的同時配套商流的變革。這個過程可能更加漫長而且復雜，但是在同時完成供應(yīng)鏈公司獨立以及商業(yè)板塊渠道變革的成功率上，可能會有所提高。

結(jié)語

2020年代，期待國產(chǎn)巨型的供應(yīng)鏈公司誕生。