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消費(fèi)者消費(fèi)行為習(xí)慣的變化，讓線(xiàn)下傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛在線(xiàn)上渠道尋求突破。

互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消退，線(xiàn)上獲客成本從幾十元飆升到幾百元，電商巨頭又紛紛向線(xiàn)下布局。

家居建材行業(yè)除了以往的傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道、家居大賣(mài)場(chǎng)、電商渠道，近幾年又新增了家裝平臺(tái)公司這類(lèi)O2O渠道。

潤(rùn)滑油企業(yè)近一年來(lái)，也開(kāi)始注重與途虎、車(chē)發(fā)發(fā)這類(lèi)汽車(chē)后市場(chǎng)平臺(tái)合作，以開(kāi)拓新的銷(xiāo)售渠道。

化妝品企業(yè)開(kāi)始減少在超市百貨渠道的投入，轉(zhuǎn)而增加在電商渠道、CS渠道（專(zhuān)營(yíng)店）的布局。

……

凡此種種，無(wú)不在證明當(dāng)今銷(xiāo)售渠道向多元化、全渠道發(fā)展的趨勢(shì)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合漸漸成為企業(yè)發(fā)展的剛需。

一、新零售呼喚“多倉(cāng)融合”

新零售時(shí)代，企業(yè)通常擁有不止一類(lèi)分銷(xiāo)零售渠道，既有線(xiàn)上電商渠道，又有線(xiàn)下實(shí)體分銷(xiāo)商或終端門(mén)店；即使是線(xiàn)上電商渠道，又可能分天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、零售通、中商惠民、易久批等B2C、B2B眾多不同平臺(tái)。另外，企業(yè)商品中又分為成品、促銷(xiāo)品、售后資材等多品類(lèi)，對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)管理又有不同要求。

而在消費(fèi)端，當(dāng)今消費(fèi)者可能在電商平臺(tái)瀏覽比較商品，再跑到線(xiàn)下門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)；或者是在線(xiàn)下門(mén)店選中合意的商品，然后登陸線(xiàn)上電商店查看評(píng)論并進(jìn)行比價(jià)。消費(fèi)場(chǎng)景的邊界變得模糊，在消費(fèi)者看來(lái)已沒(méi)有明顯的渠道間隔；傳統(tǒng)模式下按不同渠道進(jìn)行備貨與庫(kù)存管理，就變得沒(méi)那么必要，甚至可以說(shuō)是一種浪費(fèi)。

在以往，線(xiàn)上線(xiàn)下渠道、幾大電商平臺(tái)各自為戰(zhàn)，各自備貨，很容易出現(xiàn)一個(gè)渠道短時(shí)間內(nèi)售罄，另一個(gè)渠道又存貨較多且無(wú)法及時(shí)調(diào)貨的情況。如何協(xié)調(diào)不同渠道的備貨問(wèn)題，如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)庫(kù)存，如何合理快速調(diào)配貨物，如何避免庫(kù)存積壓或缺斷貨，如何實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)成本效益最優(yōu)……這些都是時(shí)下企業(yè)關(guān)心與頭痛的問(wèn)題。

因此，多品類(lèi)、多平臺(tái)、全渠道的倉(cāng)儲(chǔ)需要進(jìn)行整合，打通線(xiàn)上線(xiàn)下商品流，線(xiàn)上的訂單可通過(guò)線(xiàn)下取貨，線(xiàn)下渠道可購(gòu)買(mǎi)到線(xiàn)上產(chǎn)品；同時(shí)合理集約資源，減少重復(fù)備貨，并打通數(shù)據(jù)以便進(jìn)一步分析與優(yōu)化。

二、“多倉(cāng)融合”案例

在案例開(kāi)講前，我們先簡(jiǎn)單闡述一下“多倉(cāng)融合”的概念：這是一種基于訂單集成智能處理，為具有多平臺(tái)、全渠道模式的客戶(hù)提供庫(kù)存融合、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)資源共享、不同分揀模式并行、線(xiàn)上線(xiàn)下一站式訂單履約交付的服務(wù)。主要目的是幫助客戶(hù)高效便捷地實(shí)現(xiàn)“一盤(pán)貨”管理；同時(shí)降低客戶(hù)資金占用成本及整體物流成本，挖掘潛藏的利潤(rùn)。

下面同時(shí)將為大家介紹一個(gè)“多倉(cāng)融合”領(lǐng)域的案例，希望能讓各位看官有更具體、更直觀的感受。

案例：某大型3C家電企業(yè)多品類(lèi)全渠道的多倉(cāng)融合

1、項(xiàng)目背景

融合前，該企業(yè)線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道獨(dú)立備貨，在華東地區(qū)的3個(gè)城市設(shè)置了5個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別存放成品、售后資材、促銷(xiāo)品等不同品類(lèi)的商品，SKU眾多；而且分屬不同物流供應(yīng)商管理，信息聯(lián)通不順暢，管理協(xié)調(diào)難度大。

而這種分倉(cāng)模式，給客戶(hù)帶來(lái)了成本高、效率低、管理難度大等問(wèn)題：

①重復(fù)備貨庫(kù)存高

分開(kāi)外包下，為不同銷(xiāo)售渠道重復(fù)備貨，庫(kù)存量過(guò)高導(dǎo)致資金占用大，企業(yè)現(xiàn)金流壓力大；庫(kù)存量不足又引起缺貨，市場(chǎng)需求無(wú)法滿(mǎn)足。

②資源分散效率低

倉(cāng)庫(kù)人員和設(shè)備資源分開(kāi)配置，波峰波谷需求無(wú)法平衡，作業(yè)效率低，資源投入大，管理成本高。

③數(shù)據(jù)離散，分析管理難度大

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中獨(dú)立處理，數(shù)據(jù)分析和管理難度大。

2、多倉(cāng)融合解決方案

首先是整合IT信息系統(tǒng)；搬倉(cāng)后，更換掉原有三家不同物流服務(wù)商的信息系統(tǒng)，改為統(tǒng)一的WMS；同時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的二次開(kāi)發(fā)，對(duì)接不同平臺(tái)的訂單信息，且滿(mǎn)足B2B、B2b、B2C等不同訂單模式下的作業(yè)管理。

其次是同時(shí)使用多種存儲(chǔ)與分揀模式；分庫(kù)區(qū)管理，使用4種存儲(chǔ)容器、5種存儲(chǔ)模式、2種分揀模式，以滿(mǎn)足整托、箱揀、零揀等不同出入庫(kù)作業(yè)的需要。

再次是應(yīng)用多種倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)設(shè)備；多倉(cāng)融合后作業(yè)將比以前要復(fù)雜一些，為不影響倉(cāng)儲(chǔ)效率，在作業(yè)中應(yīng)用RF設(shè)備、CBM稱(chēng)重機(jī)、流水線(xiàn)、PTL電子播種墻、電子看板等多種倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)設(shè)備，減少人工數(shù)量，提升作業(yè)效率。

最后是優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理；明確作業(yè)模塊并推行標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而對(duì)作業(yè)與人員進(jìn)行整合；之后，統(tǒng)合現(xiàn)場(chǎng)操作技能，減少專(zhuān)向崗位，實(shí)現(xiàn)一人多能，提升人效產(chǎn)出；然后再定期回顧作業(yè)流程，持續(xù)優(yōu)化并在信息系統(tǒng)上加以固化。

3、多倉(cāng)融合效果

多倉(cāng)融合的作用，首先是有效地減少了倉(cāng)庫(kù)面積，減少倉(cāng)租成本，該3C客戶(hù)在實(shí)施多倉(cāng)融合后，所使用的倉(cāng)庫(kù)面積減少了超1萬(wàn)平方米。

其次是人員與設(shè)備效率的提升，多倉(cāng)融合后，人員與設(shè)備均實(shí)現(xiàn)了集約化，加上倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、人員技能、作業(yè)流程的不同優(yōu)化，達(dá)到了人員效率提升40%、設(shè)備效率提升18%的效果。

再次是庫(kù)存資金占用的下降與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的上升，多品類(lèi)全渠道融合后，不再需要多余的重復(fù)備貨，一倉(cāng)即可以滿(mǎn)足多個(gè)渠道的訂單履約要求，因此庫(kù)存資金占用降低了10%，而庫(kù)存的減少又幫助庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升了25%。

最后，通過(guò)以上的種種努力，該多倉(cāng)融合解決方案幫助客戶(hù)每年減少1100萬(wàn)元的費(fèi)用支出，成為客戶(hù)一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。