最近樂視主演的大戲，劇情異常扣人心弦。而高潮似乎是雷軍與樂視隔空交戰(zhàn)的那筆供應鏈欠款。
11月7日，“樂視生態(tài)”官方微博曝光了一則小米董事長雷軍與他人對話，“雷軍”在微信中稱，“昨天，幾個大供應商和我說，樂視欠款總額在150億以上，四五家供應商欠款在10億以上。明天估計有四五家開始起訴……”
而小米方面則暗示這段聊天記錄為樂視偽造，并明確表示讓樂視正視自身供應鏈欠款問題，同時告知股民和用戶到底欠了供應鏈多少錢。資金危機如懸在樂視頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，截止7日，樂視網(wǎng)跌超15%，市值蒸發(fā)128個億。
小米要求樂視正視供應鏈問題
樂視副董事長劉弘11月7日晚接受采訪時強調，“公司財務非常健康，貨幣資金和經營現(xiàn)金流都處在非常好的狀態(tài)，電視供應鏈沒有受到任何影響，也沒有任何欠款。”
這話是真是假？不過，11月8日，樂視網(wǎng)突然被數(shù)筆大單拉升，單日漲幅達3.01%。但有媒體估算，18家上市/掛牌公司對樂視的應收賬款超4.5億元。劇情如此復雜，還是先梳理一下樂視的生態(tài)鏈！
野蠻擴張掀起滔天巨浪
①“七子”未長成，奶水卻不足
樂視將互聯(lián)網(wǎng)及云、內容、大屏、手機、汽車、體育、金融定為其發(fā)展的七大生態(tài)，并希望這“七子”一同壯大，達到橫向協(xié)同發(fā)展，以相互反哺。樂視控股CEO賈躍亭要求旗下易到用車在2016年超過Uber，成為行業(yè)第二，同時進一步推進超級汽車(SEE計劃)和樂視金融計劃。
樂視相關負責人在接受現(xiàn)代物流報《首席供應鏈官》專刊專訪時向記者透露，國內擁有真正豐富生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不多，而樂視可以依據(jù)自身的這種生態(tài)系統(tǒng)在金融供應鏈上實現(xiàn)彎道超車。
樂視這盤棋下得太大，需要良性供應鏈的支撐，并保障每一段供應鏈環(huán)節(jié)都能順利流通。但這條供應鏈一旦出現(xiàn)問題，就會形成骨牌效應，導致“七子”均無奶可飲。供應鏈的緊張關系，讓賈躍亭自身坦言：“我們無法把力量集中在一個點上，糧草供應不及時，后勁已經明顯乏力。”
②以燒錢狂奔實施全球化“大躍進”
2016年年初，樂視就發(fā)布其全球化戰(zhàn)略，表示今年將把自身的生態(tài)產品推廣到全球各主要市場，并以美國、印度等國家為戰(zhàn)略首選地。全球化戰(zhàn)略意味著對生產和流通供應鏈有著極大的要求，在全球化戰(zhàn)略上，人才和渠道的問題不是燒錢就能解決的。
賈躍亭的全球化戰(zhàn)略，視乎過于追求蒙眼狂奔和燒錢追求規(guī)模擴張。樂視雖搶占了市場份額，但卻忽視了供應鏈缺乏有效協(xié)同后產生的不良效應，他們把全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長，資源資金已跟不上公司的戰(zhàn)略方向。
③資金鏈斷裂成為束縛韁繩
樂視在瘋狂發(fā)展旗下七項子生態(tài)業(yè)務，并向海外擴張的同時，資金問題卻緊緊束縛其手腳。小米方面也在樂視的資金問題上加了一把火，要求其正面回應供應鏈欠款問題。
樂視資金鏈斷裂的背后隱藏著巨大的供應鏈融資問題，其配套的資金流現(xiàn)已很難保持供應鏈的連續(xù)性，從而造成資源的損失和浪費。“我們的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。”賈躍亭在公開信里這么表示，這也許是他一次又一次發(fā)表關于樂視激情澎湃的戰(zhàn)略規(guī)劃時萬萬沒有想到的。
④專業(yè)人才缺乏下的“大公司病”
樂視意圖打造一支“獅狼”團隊，調動全球頂尖人才，于是今年新增5000余名員工，但其人才擴張政策并沒有達到原本的效果。
樂視無論是國際化還是生態(tài)化都需要供應鏈的支撐，而只有懂得供應鏈管理的專業(yè)性人才，才能做到對供應鏈的優(yōu)化管理。樂視在年初宣布梁軍任智能終端全球產研供總裁，負責全球智能終端的產品研發(fā)及供應鏈的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和落實，但相較于研發(fā)工作，供應鏈效用是否會被滯后，這個我們不得而知。但我們可以看到的是，樂視的供應鏈相關崗位，并不像研發(fā)、運營等崗位，長期被掛在招聘欄。
而自愿永遠只領取公司1元年薪，也是賈躍亭對整個樂視管理出現(xiàn)問題的罪己詔。
滔天巨浪里的供應鏈救贖
①優(yōu)化供應鏈擺脫資金枷鎖
樂視出現(xiàn)的問題，并不能完完全全歸結到供應鏈上來，但供應鏈確是其救贖自身的關鍵鑰匙。樂視已形成七大生態(tài)，再加上相關上下游產業(yè)眾多，如果不對供應鏈進行優(yōu)化，則很可能造成骨牌效應，整座摩天大廈在一夜之間坍塌。
賈躍亭此次公開信上最重要的一點就是要求優(yōu)化供應鏈，與上下游廠商結成生態(tài)伙伴。只有與上下游廠商達成一致，才能實現(xiàn)資金的良性流轉，謠言才能不攻自破，如今的樂視已經不能再一次經受股價的暴跌。
②促進經營性現(xiàn)金流快速增長
無論怎樣的供應鏈，最后一環(huán)一定會落到消費者手中。只有讓整個供應鏈環(huán)節(jié)的經營性凸顯，實現(xiàn)應有利潤，這一段供應鏈才算完整。
樂視相關負責人對現(xiàn)代物流報《首席供應鏈官》記者說，樂視在供應鏈金融上的投入，主要是針對樂視“上游的上游”，并起到一個生態(tài)杠桿的作用。他表示：“對于消費者的金融產品就交給阿里和京東，這是他們擅長且已經占領的領域。而我們的金融產品，主要是對我們自身的發(fā)展起到一個助推作用，我們隨時都可以盈利，但盈利并不是我們的最終目標。”
在以瘋狂燒錢的代價實現(xiàn)規(guī)?；腿蚧牡谝粋€戰(zhàn)略階段，樂視付出了昂貴的代價。而在七大子生態(tài)獨立奔跑的第二戰(zhàn)略階段，樂視開始注重以經營為導向。
③推進O2O自營銷售體系的改革
擴大銷售渠道，是樂視重建斷裂供應鏈的一個關鍵環(huán)節(jié)。其中最重要的就是要加大渠道管控，保證渠道多元化。
樂視目前擁有官方線下體驗店、LeMall商城、LePar體驗店及京東、天貓旗艦店等第三方線上線下平臺。加大與第三方的良性合作，有利于推動其銷售的同時，打造一站式購物體驗，增加客戶粘性，為其七大子生態(tài)在未來的發(fā)展做出強有力的鋪墊。
④引進供應鏈人才實現(xiàn)造血
供應鏈人才培養(yǎng)不是靠人事部門做幾次簡單的企業(yè)培訓，就能發(fā)揮他們的最大效應。在小米，雷軍親自接管供應鏈，更有業(yè)內人事透露，小米牛逼的原因在于雷軍花80%的時間在找人上。
樂視的供應鏈一邊需要從基層培養(yǎng)“子弟兵”，采取員工推薦+內部晉升的人才供應鏈模式；一邊需要引進“導師”量級供應鏈人才。這樣才能使樂視供應鏈人才達到生態(tài)平衡，實現(xiàn)造血。
我們不得不承認賈躍亭的生態(tài)戰(zhàn)略，是一步千千萬萬企業(yè)家敢想?yún)s不敢做的狠棋。但這步棋最后能不能在商戰(zhàn)中將了其他競爭對手的軍，就得看接下來賈躍亭是否能修補手中這條連通七脈的供應鏈，化解這場生死之劫，完成樂視最后的救贖。補點料：
賈躍亭內部郵件摘錄：
是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？
升騰的火焰：生態(tài)戰(zhàn)略布局完成樂視模式被認可
過去兩年，上市公司樂視網(wǎng)體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現(xiàn)“火”不可擋的勢頭：
上市公司樂視網(wǎng)前三季度營收168億，較去年實現(xiàn)翻倍增長；旗下內容、大屏以及樂視云三大業(yè)務取得突破性進展：
從版權到自制、從院線到網(wǎng)絡、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網(wǎng)已經構建起國內最完整內容生態(tài)并繼續(xù)保持絕對優(yōu)勢；
在國內智能電視市場成為無可爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產業(yè)霸主地位發(fā)起沖擊；樂視云作為全球最大的云視頻平臺，已實現(xiàn)與全球巨頭和客戶的全面開放合作。
從我們高價值產品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產品。樂視人們，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。
7大子生態(tài)布局完成并初具規(guī)模、上市公司樂視網(wǎng)繼續(xù)實現(xiàn)翻倍增長并進一步鞏固領先優(yōu)勢、全球化業(yè)務迅速推進并在美國市場取得戰(zhàn)略突破、生態(tài)化反的組織能力初步形成——樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段布局完成，生態(tài)模式獲得各界認可。
冰冷的海水：LeEco戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏過快組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)
正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發(fā)現(xiàn)公司身后是一片冰冷深海。
開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro 3供貨出現(xiàn)問題。樂視手機推出一年多做到其它廠商用幾年才達到的銷量，前端發(fā)力狂奔，我們的后臺服務卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，
再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導致供應緊張，對手機業(yè)務持續(xù)發(fā)展造成極大影響。
感謝供應商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻于心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持危機感，我開始重新審視LeEco的發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題：
生態(tài)戰(zhàn)略進入第二階段：告別燒錢擴張聚焦現(xiàn)有生態(tài)
在整個生態(tài)戰(zhàn)略第二階段，我們將聚焦現(xiàn)有生態(tài)。
具體而言，在新階段里，7大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務要以經營為導向、上市公司要以實現(xiàn)全面盈利為目標；子生態(tài)之間必須強強化反，不斷創(chuàng)造全新生態(tài)價值；
全球化戰(zhàn)略擴張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰(zhàn)略。
生態(tài)經營現(xiàn)金流正向快速增長徹底擺脫資金枷鎖
全體樂視人，價值創(chuàng)造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質量、可持續(xù)增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：
立即著手優(yōu)化供應鏈，與上下游廠商結成生態(tài)伙伴，不讓任何一個伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應商這一路對我們的信任與幫助；繼續(xù)堅定推進O2O自營銷售體系的改革與建設，
加速落實與我們共同堅守生態(tài)理想的LePar生態(tài)伙伴價值分享機制；
精簡開支、強化成本管控意識和經營意識，保證生態(tài)經營性現(xiàn)金流為正并快速增長；
培育中的業(yè)務須盡快實現(xiàn)造血功能，經營進入正循環(huán)軌道；積極破界創(chuàng)新、錘煉生態(tài)價值的提升與創(chuàng)造能力；長短期策略并用，達成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。
顛覆自我：組織變革
我們曾攜手顛覆傳統(tǒng)產業(yè)。這一次，我們要顛覆自我。
以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反。
戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。樂視已經進入戰(zhàn)略第二階段，組織能力要對戰(zhàn)略的執(zhí)行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。
生態(tài)資源高度整合，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應用業(yè)務和付費會員業(yè)務；互聯(lián)網(wǎng)應用技術平臺及全球供應鏈平臺、用戶運營平臺、生態(tài)營銷平臺等也要為全球化戰(zhàn)略提供支持。
隨后，人力資源部會正式公布具體的生態(tài)型組織架構進化方案。
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