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2012年2月，我到上海交大，給MBA們培訓(xùn)采購與供應(yīng)鏈管理。這個MBA是交大與麻省理工學(xué)院（MIT）合辦的，專注全球運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理，可以說是國內(nèi)這個領(lǐng)域的"黃埔軍校"。兩天的培訓(xùn)下來，反響挺好。課后閑談，有幾個MBA提到，這個培訓(xùn)從高層面理清了采購與供應(yīng)鏈管理，但如果能講更多的訂單操作層面的東西就好了。

訂單操作層面？公司一年花幾十萬，招你們這些MBA去，可不是讓你們?nèi)ハ掠唵蔚陌?。不過轉(zhuǎn)眼想想，也想通了：訂單其實是供應(yīng)鏈管理的一個基本分子（另一個是供應(yīng)商），表面上低級，其實不然。采購和供應(yīng)鏈的問題，大多是來自對這兩個分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉，但知道問問題；業(yè)界人士每天都在做，但"只緣身在此山中"，整天忙著砍價、追料，真正能做好、能解決這兩個層面問題的寥寥無幾。

我們先從兩個三角形談起。

左邊的正三角是很多公司的現(xiàn)狀：采購的大多精力花在瑣碎雜務(wù)上（訂單層面），例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時間，導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事沒法及時完成，或者根本就沒時間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應(yīng)商選擇與總體績效管理，如果處理不當(dāng)，日后到了訂單層面，就導(dǎo)致更多訂單層面的問題，進(jìn)一步蠶食供應(yīng)商管理層面的時間，形成惡性循環(huán)，結(jié)果是整個采購組織深陷日常運(yùn)作的泥淖。有個本土企業(yè)，年營收都超過100億人民幣了，但上至首席采購官，下至采購員，一半的時間在路上，到供應(yīng)商現(xiàn)場蹲點、催料，為短缺和質(zhì)量問題忙得焦頭爛額，就是例子。

圖：資源分配從“正三角”到“倒三角”

而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開始。供應(yīng)商層面的事情，例如供應(yīng)商評估、選擇、簽約和績效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就少很多，采購就有更多的時間和精力來處理供應(yīng)商層面的事，從而讓訂單層次的問題更少，這樣就走上良性循環(huán)的道路。

從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：（1）借助信息技術(shù)，自動化訂單操作的很多任務(wù)，把資源解放出來，用于供應(yīng)商管理；（2）把供應(yīng)商管理與訂單操作分離，劃定專門的資源從事供應(yīng)商管理；（3）簽訂長期、框架性協(xié)議，避免"一單一議、一單一操作"的低水平重復(fù)勞動。這三種方式相輔相成，并不排斥。

先說信息技術(shù)。訂單操作的很多任務(wù)，例如請購、下單、核算、付款，都可以自動化，讓信息系統(tǒng)來做。這看上去挺簡單，但因為要觸及很多人長期以來的工作習(xí)慣，往往需要自上而下的推動。記得幾年前在美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）的年會上，微軟的一位總監(jiān)在做報告，他展示出一封Email，是比爾·蓋茨發(fā)給全體員工的，大意是說作為微軟這樣先進(jìn)的信息技術(shù)公司，他就不相信請購單不能用電子方式在線填寫。請購單電子化，采購人員接到請購要求后，就不需要手工輸入，省時省力，而且大大降低了出錯概率。請購單外，訂單生成、傳送、確認(rèn)等也完全可以自動化。不少公司有電子商務(wù)平臺，采購訂單上平臺是一項主要任務(wù)。供應(yīng)商交貨后，交貨單、質(zhì)檢報告也可輸入電子商務(wù)系統(tǒng)。這樣，請購單、訂單、交貨單都在同一系統(tǒng)，三單合一，供應(yīng)商付款就可自動化。從需求請購到供應(yīng)商付款都自動化了，采購的資源就可用來做更高價值的事。

再說兩層分離。兩層分離把供應(yīng)商管理與訂單處理分開，在管理層面設(shè)立供應(yīng)商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供應(yīng)商工程師等職位，負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略和總體績效；在操作層設(shè)立采購員、質(zhì)檢員、催貨員等職位，專門從事訂單層面的日程工作。兩層分離在資源上確保有專門力量來管理供應(yīng)商，受到很多北美公司的青睞，可以說是北美采購管理的一種常見方式。但是，這種方式的缺點是供應(yīng)商管理層面遠(yuǎn)離日常操作，在行動上往往滯后；或者在單一指標(biāo)的驅(qū)動下，供應(yīng)商經(jīng)理、商品經(jīng)理低價至上，選擇的供應(yīng)商能夠滿足價格要求，卻為日后訂單操作層的種種問題埋下伏筆。前一點可以通過信息系統(tǒng)來彌補(bǔ)，即提供及時的供應(yīng)商績效信息，以便供應(yīng)商經(jīng)理和工程師監(jiān)控供應(yīng)商的表現(xiàn)，及時采取系統(tǒng)的糾偏措施；后者可以通過調(diào)整指標(biāo)考核體系來糾正，例如由供應(yīng)商經(jīng)理負(fù)責(zé)供應(yīng)商的總體績效，從質(zhì)量到成本到交貨到服務(wù)，這樣可避免單一目標(biāo)驅(qū)動下的次優(yōu)化決策。

最后說框架協(xié)議。國家有招投標(biāo)法，要求國企達(dá)到一定金額的采購項目一定要公開招投標(biāo)。"一單一議，一單一操作"，機(jī)械重復(fù)的工作量很大。而且?guī)啄旰蠡仡^一看，盡管招投標(biāo)時每一單都最優(yōu)化了，供應(yīng)商層面的問題卻來了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應(yīng)商就足夠的，結(jié)果有N個供應(yīng)商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應(yīng)商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應(yīng)商也不把你當(dāng)回事。年度降本很難談：你就采購那么一點，還要我年復(fù)一年地降價？質(zhì)量問題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災(zāi)難，成了公司資源消耗的無底洞，有很多隱形成本。這問題不光是國企有，頻繁招標(biāo)、價格壓倒一切的公司都在犯這個錯誤，不管是本土企業(yè)，還是全球企業(yè)。通過與優(yōu)選供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，確定價格或定價機(jī)制，以及未來一段時間的年度降價，可以較好解決這個問題。

從“正三角”到“倒三角”是個趨勢。在北美，公司花在戰(zhàn)略性的“大采購”上的時間越來越多。相應(yīng)地，花在操作層面的“小采購”上的時間越來越少，就如CorporateExecutiveBoard的調(diào)查所表明。這個轉(zhuǎn)變過程，其實也是采購給公司增加更多價值的過程。

圖：在北美，采購的時間越來越多投入戰(zhàn)略層面

來源：CorporateExecutiveBoard

此外，這兩個三角形放在采購的技術(shù)力量變化上也合適。左邊的正三角是典型的"小采購"，采購在供應(yīng)商管理層面上既沒有足夠的精力，也沒有足夠的技術(shù)能力。既然沒精力也沒能力，剩下的就只有苦苦掙扎。右邊的倒三角反映了采購技術(shù)力量的增強(qiáng)，管理班子不僅有"文科"性質(zhì)的供應(yīng)商經(jīng)理和采購員，而且有工程背景的供應(yīng)商工程師。這樣文理結(jié)合，對供應(yīng)商的管控力度大增，邁上"大采購"之路。工程師力量的增強(qiáng)對于技術(shù)性、小批量行業(yè)尤其重要?？梢哉f，北美最近二三十年里，這是小批量行業(yè)的一個發(fā)展趨勢，也成功地把很多公司從"小采購"轉(zhuǎn)型到"大采購"。這點從美國《采購》雜志評選的"采購金牌"可見一斑：在上世紀(jì)90年代中期以前，沒有一個小批量行業(yè)的公司獲得"采購金牌"，而以后的10余年，這個榜單幾乎一半都是來自小批量行業(yè)。這些都跟從左邊的正三角轉(zhuǎn)變到右邊的倒三角密不可分。