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所謂供給側(cè)改革，簡單理解就是，發(fā)力于供給端，從供給、生產(chǎn)入手，通過解放生產(chǎn)力，提升生產(chǎn)效率來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展（百度資料）。

當(dāng)然，這是宏觀經(jīng)濟(jì)的層面。

那么，做為微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)，尤其是制造業(yè)，在國家大力提倡供給側(cè)改革的今天，我們應(yīng)該怎么做呢？

我個人的觀察是，我們也應(yīng)該趕緊在供給端發(fā)發(fā)力了—— 宏觀經(jīng)濟(jì)叫供給側(cè)改革，我們企業(yè)就叫“供需鏈管理改善”好了。

我從2011年加入埃森哲開始，進(jìn)入供應(yīng)鏈管理咨詢領(lǐng)域，至今已經(jīng)有五六個年頭了，輔導(dǎo)過很多企業(yè)，參觀、交流、審核的企業(yè)更是很多，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的一個問題就是，“只開花，不結(jié)果”，客戶越來越多，銷售額也越來越大，但是，企業(yè)的凈利潤率卻是越來越少，其中，很大一部分原因在于，這些企業(yè)過分地強(qiáng)調(diào)銷售，也就是需求側(cè)，而對供應(yīng)鏈管理，尤其是庫存控制，則是大多數(shù)企業(yè)都忽視了。

這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)跟客戶的需求滿足之間嚴(yán)重脫節(jié)，大量的研發(fā)、市場投入，最終都變成了庫存，所謂的利潤，也就談不上了。

花兒是開了不少，但好吃的果子卻是留下不多，所以，我曾經(jīng)跟幾個上市公司的老板開玩笑說，您老“吃進(jìn)去的是眼淚，吐出來的可都是庫存”??！

這幾個公司老板的共同特點(diǎn)就是，在家坐不住，一年到頭在外邊跑市場，跑客戶，為了拿個單子，多要點(diǎn)銷售份額，整天在外邊，撇家舍業(yè)，吃盡了苦頭，喝夠了啤酒，甚至是受盡了屈辱，好不容易求爺爺、告奶奶地拿到了訂單，結(jié)果到頭來，工廠出不去貨，不能及時交付，人家要的，咱沒有，人家不要的，咱家到處都是。好不容易回趟家，還要被客戶的小采購員給電話里痛罵一頓，心情不好也就算了，關(guān)鍵是辛苦了一年，年底一算賬還不掙錢，又要被董事會的那幫資本家們給狂批幾天，這心里啊，可真是哇涼哇涼的。

都說男兒有淚不輕彈，只是未到傷心處，中國的企業(yè)家們，尤其是那些能夠堅(jiān)守“中國制造”的企業(yè)家們，都是些英雄好漢啊，但是，俗話說，“一個好漢三個幫”啊，你光有“研發(fā)”、“銷售”還是不夠的呀，你還需要“供應(yīng)鏈管理”啊，否則，你就做不成好漢。

中央都已經(jīng)認(rèn)識到的問題，做為企業(yè)，更應(yīng)該早就認(rèn)識到啊，不過，英語里面有句話，叫“never is too late”，翻譯過來就是“從來就沒有太晚的時候”，現(xiàn)在發(fā)力供應(yīng)鏈管理還來得及。

只是需要大家注意的是，發(fā)力于供應(yīng)鏈管理沒有錯，但千萬不要寄希望于“預(yù)測”，因?yàn)?ldquo;預(yù)測永遠(yuǎn)是錯的”。

一個典型的例子就是， 虎嗅網(wǎng)每年預(yù)測有哪些CEO會下臺，基本上都是“七七八八”地準(zhǔn)確，但是，連續(xù)3年了，聯(lián)想的CEO元慶先生，把聯(lián)想“由全球PC出貨量的巔峰帶向了虧損”，“仍然堅(jiān)強(qiáng)地不下臺”（虎嗅網(wǎng)語）。近期爆出的聯(lián)想集團(tuán)2015年二季度巨虧7.14億美金，其中僅“清除智能手機(jī)庫存費(fèi)用”就高達(dá)3.24億美金，如果他還不下臺，那是誰也沒有辦法的事情了，因?yàn)椋A(yù)測永遠(yuǎn)是錯的，判斷也有失誤的時候，這個不能怪虎嗅。

總之，這就是現(xiàn)實(shí)。

（作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，全面庫存管理咨詢獨(dú)立顧問）