有一個心理學實驗，大意是把小白鼠裝在籠子里面，中間放一塊玻璃，一邊放精美的食物，一般放小白鼠，小白鼠想吃食物，每次都碰在玻璃上，多次碰撞之后，在小白鼠的意識之中形成了一道玻璃墻。一段時間之后，拿掉玻璃，在另一邊放上精美食物，小白鼠已經不再想越過中線了。它心中那堵無形的墻仍然在發(fā)揮著作用。
在供應鏈管理中，也大量存在著這種無形的墻，阻礙著我們優(yōu)化供應鏈。這些無形的墻，可能是經驗和直覺，可能是考核導致的，更可能是對供應鏈不了解造成的。企業(yè)必須破解這些無形的墻，才可能使企業(yè)的供應鏈邁向新臺階。
企業(yè)在供應鏈里面有哪些無形的墻呢?這方面不甚枚舉，我舉一些例子，大家看了就很清楚了。
案例1：某企業(yè)在歐洲拓展業(yè)務，產品從國內發(fā)往歐洲，海運50多天，中歐班列大約只需要15天，但是物流成本高2倍，在這種情況下，一線人員想要考慮班列，這樣能夠更快速響應市場變化。領導看看物流成本，直接把他們的想法給否了。班列能夠縮短時間，貴有貴的好處。企業(yè)可以綜合運用兩種運輸模式的優(yōu)點，對于量大基礎可以預測的需求走海運物流，量小難預測的需求走中歐班列，從而可以實現供應鏈的優(yōu)化。但是領導心中無形的墻阻擋了這個優(yōu)化。
案例2：運作頻率增加會增加工作量么?很多一線人員認為提高運作頻率會增加工作量，所以他們總是極力反對增加運作頻率，雖然這樣可以對供應鏈帶來很大優(yōu)化。某企業(yè)降需求計劃編制從原來的月計劃調整為滾動多周需求計劃，工作人員認為工作量要增加四倍，因此極力反對。而事實上，實施之后，計劃人員的工作量不僅僅沒有增加，工作量反而還有所減少，因為處理插單和計劃調整的工作大大減少了。
案例3：運作頻率增加，物流成本會增加么?原來一個月補兩次貨，現在要一周補兩次貨，物流成本會增加很大，是這樣么?不盡然。某企業(yè)調整補貨頻率，尋找物流供應商。因為物流供應商可以在社會層面進行拼車，進行運輸調節(jié)，物流成本只是略微增加，但是整個供應鏈卻實現了很大優(yōu)化。
案例4：為了降低缺貨率，公司應該增加庫存水平?某企業(yè)供應部門經不住抱怨，報公司總體庫存水平從15天提高到25天，缺貨率減少了么?沒有減少，幾乎沒有變。從供應鏈的邏輯看，控制不住庫存，也就控制不住缺貨，要降低缺貨率，應從優(yōu)化策略入手，使得庫存與缺貨率一同下降。
案例5：快速消費品企業(yè)要想獲得經銷商的數據，那是相當難的，經銷商有各種借口：擔心數據被稅務掌握、擔心沒法和品牌商博弈、擔心品牌商更容易壓貨?？傊懈鞣N借口，品牌商其實是希望掌握經銷商數據，更好做整個鏈條的業(yè)務控制，控制庫存與缺貨。某品牌給經銷商0.5個點的返利，條件是報數據。掌握數據之后，經銷商的庫存與缺貨都實現了明顯優(yōu)化?，F在不給他讓利，經銷商也愿意共享數據了，因為對它有好處啊。
案例6：某服裝企業(yè)推行快速反應模式，要求經銷商的拿貨折扣從38折提高到42折，品牌公司總部給經銷商的門店發(fā)快遞，每天可以發(fā)一次，這個快遞費用要經銷商出。但是給經銷商的好處是不承擔庫存風險，過季庫存可以退。起初經銷商不愿意，擔心折扣提高物流成本提高這些都是現實的收益減少，要是品牌公司不同意退庫存怎么辦?庫存有風險，但是自己這么多年就是這樣做生意的，庫存也能控制住，這樣不劃算?最后實施一年多，經銷商仍舊抱怨不停。品牌公司允許他們退回原來模式，但是沒有一個經銷商愿意退回原來模式。
還有很多這樣的例子，很多表面上看似非常合理的觀點、邏輯，實際上是錯誤的。這些錯誤的觀點邏輯如果不及時消除，將會把供應鏈帶向錯誤的方向，從而使企業(yè)遭受損失。這正是供應鏈管理的魅力所在。這些錯誤的觀點，就是人們心中無形的墻。幾乎每一次供應鏈的變革，都需要去突破這種立在人們心中的無形的墻。
我之前有微信文章總結，幾乎所有的供應鏈優(yōu)化，都是用有形的成本去減少看不見的損失。有形的成本是馬上就要付出，無形的損失能否減少，減少多少是一個未知數。所以，企業(yè)領導人，供應鏈的負責人，需要有超越普通人的眼光，需要透過表現看到供應鏈的本質，這是對企業(yè)領導人的供應鏈挑戰(zhàn)。只有這樣，才能帶領供應鏈實現不停的跨越和突破。
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