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作為舶來品，O2O模式在中國經(jīng)過2-3年的發(fā)展終于成為實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一種路徑被接受。但具體怎么做，國內(nèi)不少實體零售企業(yè)結(jié)合自身實際又衍生出了很多升級版本。其中步步高集團董事長王填提出的O+O模式和大潤發(fā)集團董事長兼飛牛網(wǎng)CEO黃明端提出的O×O模式尤其具有代表性。
　　盡管兩者實現(xiàn)的路徑不盡相同，但充分利用實體店優(yōu)勢和共享增量原則則是兩者共通的。
　　在先后兩次走進步步高集團(調(diào)研成果詳見本刊2014年9月刊《步步高的“大便利”時代》和2015年8月刊《步步高O+O模式的增量邏輯》的相關(guān)報道)后，商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團隊于8月27日走進了大潤發(fā)集團總部，在參觀走訪后并于其高管團隊做了詳盡交流，供應(yīng)鏈輸出成了大潤發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新的又一利器。
　　而這，或許也會成為實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的又一樣本。深挖實體價值創(chuàng)新在某種層面來講跟創(chuàng)業(yè)并沒太大的區(qū)別，那就是要深度挖掘并充分利用自身優(yōu)勢。當下大部分實體零售O2O嘗試之所以陷入窘境，其中一個最大的問題就是拿自己的短板去拼他人的長處，其結(jié)果可想而知。
　　而大潤發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略最大不同就在于它打算用用自身的優(yōu)勢彌補他人的短板，并有效嫁接、互補。眾所周知，傳統(tǒng)O2O模式的關(guān)鍵是在網(wǎng)上尋找消費者，然后將他們帶到現(xiàn)實的商店中。
　　它是支付模式和為店主創(chuàng)造客流量的一種結(jié)合(對消費者來說，也是一種“發(fā)現(xiàn)”機制)，實現(xiàn)了線上的購買，線下的服務(wù)。這種模式應(yīng)該說更偏向于線下，更利于消費者，讓消費者感覺消費的踏實。
　　但因為每一筆交易(或者是預(yù)約)都發(fā)生在網(wǎng)上，這就需要大量的流量。而這恰恰是傳統(tǒng)實體店之前從未考慮過的。黃明端也是在飛牛網(wǎng)運營將近一年的時間才悟出這個道理。
　　“如何引流，如何取得精準有效的流量入口，可以說是一個網(wǎng)站發(fā)展的的重中之重。我很少看到一個行業(yè)，其流量問題占如此重要的地位，沒有流量，網(wǎng)站再好也沒有用。”在過去做大潤發(fā)時，黃明端從不用擔心如何引流，但現(xiàn)在引流成了黃明端最頭疼的問題。
　　“我每天醒來第一件事情，想的是昨天多少顧客進來，多少訂單，這個訂單的來源到底是來自什么地方?”黃明端稱，引流的難點在于顧客對電商忠誠度低，幾秒鐘后顧客就可能跳轉(zhuǎn)。“作為新的電商平臺，飛牛網(wǎng)現(xiàn)在最需要提升的是流量問題。無論是知名度，還是沉淀下來的顧客數(shù)，都需要時間去累積。”黃明端稱，所以，哪怕成本再高(我們新客引流成本在100元-200元間)也得去做。
　　重要的是，即便你花大的代價去做了，也不一定有好的結(jié)果。所以飛牛網(wǎng)要想后來居上，必須創(chuàng)新O2O玩法，要拿自身的強項去進攻、去彌補、去融合他人的短板才行。通過仔細盤點，黃明端發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)發(fā)展O2O業(yè)務(wù)最基本的優(yōu)勢就在于其覆蓋4大區(qū)(華南、華北、東北、華中)25個省市，且擁有25個門店倉庫的321家門店。飛牛網(wǎng)事業(yè)拓展部總經(jīng)理袁彬表示，“人都在線下，怎么可以全在線上做虛擬的業(yè)務(wù)，如果幾十公里范圍內(nèi)沒有實體店，線上的業(yè)務(wù)就難以落地”。
　　所以在3月9日飛牛網(wǎng)華南站正式上線時，大潤發(fā)廣州花都店就承擔了飛牛網(wǎng)華南首站門店倉功能，完成廣東省內(nèi)客戶在飛牛網(wǎng)所下訂單商品的配送服務(wù)。上海商學(xué)院教授周勇認為，這樣做的優(yōu)勢除常規(guī)投放廣告、購買流量等電商推廣手段外，大潤發(fā)實體門店會成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道，成為快遞包裹的中轉(zhuǎn)站和自提點。
　　飛牛網(wǎng)在大潤發(fā)閘北店設(shè)置的生鮮配送點，冷凍冷藏庫房根據(jù)溫度分為四種，店鋪與網(wǎng)商統(tǒng)一采購，分流發(fā)貨，生鮮按照扣點結(jié)算，常溫商品按照進價結(jié)算。過去用冷鏈車運輸冷凍冷藏商品，不僅成本高，受交通管制，多次開啟車門還會極大影響品質(zhì)。
　　如今大潤發(fā)啟用了可保冷16小時的大容量保溫箱，實現(xiàn)了生鮮食品配送冷鏈的微型化，即節(jié)省成本更有利于環(huán)保。另外，黃明端還發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)最強的是自營商品的管理經(jīng)驗，所以在飛牛網(wǎng)成立的時候就采用自營的模式，這也是飛牛網(wǎng)最大的特色所在。
　　而最核心的優(yōu)勢則在于供應(yīng)鏈，而這恰好又是純電商的短板。大潤發(fā)全國有上萬家的供應(yīng)商資源，黃明端堅信這肯定就是飛牛網(wǎng)創(chuàng)新未來的空間所在——大力推行O×O計劃，讓大潤發(fā)變成供應(yīng)鏈，飛牛網(wǎng)定位成O2O的網(wǎng)上商城。向批發(fā)商轉(zhuǎn)變“O×O”是對“O2O”的提升與擴展。做O2O業(yè)務(wù)的大潤發(fā)所擔負的主要是“零售商”的角色，主要是飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)實體店的融合，給顧客更多的商品選擇與更好的服務(wù)體驗。
　　而做“O×O”業(yè)務(wù)的大潤發(fā)所擔負的則主要是“平臺商”與“批發(fā)商”的角色，是全渠道拓展，通過全渠道業(yè)務(wù)可以使大潤發(fā)的服務(wù)品牌、供應(yīng)鏈管理能力、信息技術(shù)、營運管理技術(shù)、精準庫存、用戶流量等派生出新的價值。
　　周勇表示，大潤發(fā)試圖通過“零時差虛實整合”，讓消費者在不同渠道的購物體驗實現(xiàn)潛移默化的無縫對接，讓不同的平臺商、零售商與飛牛網(wǎng)、大潤發(fā)門店、會員體系、移動客戶端實現(xiàn)跨渠道聯(lián)動，從而發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”，使大家降低成本，提高效率。
　　其核心是大潤發(fā)借助飛牛要從一個零售商變身為供貨批發(fā)商，做一個供應(yīng)鏈的組織者。合伙人計劃為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，早在去年6月，飛牛網(wǎng)便攜手喜士多便利店推出“千鄉(xiāng)萬館”計劃，設(shè)立線下體驗店，將目光投向偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
　　今年5月，飛牛網(wǎng)正式開通全國配送后，借著“互聯(lián)網(wǎng)+”的東風(fēng)，又啟動了“千鄉(xiāng)萬館A/B計劃”，將全速進攻電商還遠未覆蓋到的基層市場。
　　而當8月份商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團隊造訪時，大潤發(fā)這一計劃又有了新的變化。袁彬透露，千鄉(xiāng)萬館A計劃即個人合伙人計劃，主要針對兩類人群，一類是有固定場所并且有意向成為飛牛網(wǎng)線下體驗館的用戶;另一類是通過社交網(wǎng)絡(luò)將飛牛網(wǎng)信息分享出去的用戶，覆蓋各類合伙人，包括體驗館、校園合伙人、社區(qū)合伙人和內(nèi)部員工合伙人等等。
　　這兩類合伙人按照級別又可分為高級合伙人和初級合伙人。高級合伙人是指體驗館自動升級為高級合伙人，具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，愿意擔當，在某一地區(qū)可以負責(zé)飛牛網(wǎng)的業(yè)務(wù)推廣，并負責(zé)培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員等等。而初級合伙人主要是指兼職業(yè)務(wù)員，隸屬于高級合伙人。
　　對于合伙人的標準，飛牛網(wǎng)只要求用戶滿18歲，熟悉網(wǎng)購并對推廣事業(yè)充滿熱情即可。在申請加入成功后，合伙人將獲得專屬的邀請碼，新進用戶通過分享合伙人的邀請碼進行購物后，合伙人即可獲得相應(yīng)品類下1%-3%的傭金。
　　袁彬舉例解釋道，比如，武漢某所高校的一個寢室，有四個同學(xué)，其中一個同學(xué)加入飛牛網(wǎng)的合伙人計劃后，該同學(xué)就可以通過專屬的邀請碼，或者直接通過他的微信，將商品信息分享給他的同寢室同學(xué)，而他同寢室同學(xué)通過這個同學(xué)在飛牛網(wǎng)上購物，他都能獲得相應(yīng)的傭金提成。
　　除了訂單返傭外，合伙人的收益還有包裹自提傭金和有效新客推廣費。飛牛網(wǎng)將根據(jù)后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以月為單位與合伙人結(jié)算。例如，以千鄉(xiāng)萬館體驗館地址成交的訂單，每成功簽收一個包裹，體驗館收入傭金2元;同時飛牛網(wǎng)后臺還會根據(jù)合伙人帶入注冊并消費的有效新客情況，給予初級合伙人和高級合伙人相應(yīng)收益。
　　飛牛網(wǎng)擁有豐富的商品，以超值優(yōu)惠的價格提供給合伙人，并同步給予實用的營銷經(jīng)驗培訓(xùn)，為合伙人帶來穩(wěn)定可靠的豐厚收益。“飛牛網(wǎng)+微商”的模式，以更豐厚的回報和激勵措施，讓更多的社會個體力量形成零售業(yè)的“千軍萬馬”，將人與人天然的社交關(guān)系，透過合伙人計劃，激活出原本并不具有的經(jīng)濟效應(yīng)。分銷商模式大潤發(fā)千鄉(xiāng)萬館B計劃即分銷商計劃。
　　據(jù)了解，該計劃于去年6月率先在上海試點，主要是選擇在消費需求旺盛、但大潤發(fā)實體門店暫時無法覆蓋的地區(qū)，如重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)、新興園區(qū)、大型企事業(yè)單位、大型專業(yè)市場等地建立“喜士多”云超市，同時承擔著零售、推廣、咨詢、訂貨、收款、售后等服務(wù)。在與小型便利店、服務(wù)中心合作中，可以利用飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)，架構(gòu)電子虛擬貨架，大幅度擴充銷售品項數(shù)，并通過以銷代進的經(jīng)營模式，店內(nèi)只需展示少量樣品或圖片等商品信息，從而達到規(guī)避庫存風(fēng)險的目的。
　　袁彬舉例解釋道，在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)小型手機賣場，手機型號款式不全，庫存太高時風(fēng)險比較大，當消費者想要的手機缺貨時，便可以通過飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)進行訂貨，然后按照約定向消費者提供商品。在一些工廠、單位，公司向員工定向發(fā)放的飯卡往往僅限于大院內(nèi)的便利店消費，但由于商品數(shù)量不足，并不能很好的滿足消費者，通過飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)，架構(gòu)電子虛擬貨架，便可大幅度擴充銷售品項數(shù)。此外，一些小型社區(qū)超市在節(jié)慶期間，想做月餅、棕子、年貨等商品組合促銷，但由于商品有限，鮮有人氣，如果通過飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)，經(jīng)營者可以通過展示樣品商品組合，消費者先預(yù)定，再收貨。
　　飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)目前暫時只供江、浙、滬、皖，從上?？倐}發(fā)貨，華東區(qū)地級市預(yù)計次日到貨，縣級城市隔日到貨，通過飛牛網(wǎng)分銷系統(tǒng)下單，經(jīng)營者可享受飛牛網(wǎng)進貨價(指飛牛網(wǎng)實時價扣除相應(yīng)類目折扣點數(shù)后的價格)，自己設(shè)置商品的銷售價格，賺取售價與進貨價之間的差額。對此，有業(yè)內(nèi)人士分析稱，在千鄉(xiāng)萬館計劃推出后，飛牛網(wǎng)徹底將位置回歸到供應(yīng)商的角色，牢牢掌控貨源，而渠道建設(shè)則交給了分銷商，借微商的方式去實現(xiàn)，特別是“掃蕩”零售業(yè)不發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地帶。
　　“這些區(qū)域性百貨、超市、甚至夫妻店都有潛力成為直達消費者的分銷商。這種做法等同于對四五線城市中分散的零售資源的一次招安，遠比自建商超更為高效”。不難看出之前的分銷商計劃主要針對一些專業(yè)店、便利店、社區(qū)超市、其他服務(wù)中心和便民服務(wù)點等等，但到了8月份，袁彬向商業(yè)創(chuàng)新實驗室專家團透露，目前他們正在考慮與一些平臺網(wǎng)站合作，采取B2B和B2B2C的模式進一步做實分銷商計劃。大潤發(fā)內(nèi)部也叫“供應(yīng)鏈輸出”計劃。
　　據(jù)袁斌介紹，他們已經(jīng)與校園O2O網(wǎng)站“校呵呵”在合作了。目前僅是為他們供貨，這就是典型的B2B。接下來他們還在商洽，能否進一步合作。比如說原來校呵呵的SKU就250種，將來可能是2500種，甚或是25000種，只不過超出校呵呵既有250種商品之外的商品由飛牛網(wǎng)供貨并銷售，利用校呵呵的接口。
　　然后兩者再進行分成。這就是典型的B2B2C。三大主要戰(zhàn)場除了兩大計劃外，大潤發(fā)還圈定了三大主戰(zhàn)場：社區(qū)、農(nóng)村和校園。對社區(qū)商業(yè)的未來發(fā)展，大潤發(fā)也有全渠道營銷的獨特視角。
　　他們認為，在上海除5000多家公司化運作的便利店外，還有上萬家甚至幾萬家小型的社區(qū)“雜貨店”，這些傳統(tǒng)店鋪的進貨渠道分散，如果能向他們提供綜合品類供應(yīng)服務(wù)，不僅能夠節(jié)省他們的進貨成本，而且也可以提升小型零售商的組織化程度。
　　據(jù)了解，這一運作模式15年前就在上海出現(xiàn)過，即“易購365”，2000年4月正式開始，不僅開通了易購365網(wǎng)站和84356全天候熱線電話，模式分為面向小商店的“B2B”與面向消費者的“B2C”，而且號稱“上午訂貨，下午送達，下午訂貨，隔天送達”，當時上海有不少小雜貨店都掛上了“易購365”的招牌。但這種模式由于受多重因素的限制，最終并沒有實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。
　　據(jù)周勇分析，最重要的原因有兩點：第一，缺乏供應(yīng)鏈資源，不能為消費者與小商人提供優(yōu)惠優(yōu)質(zhì)的商品;第二，彼時互聯(lián)網(wǎng)在我國剛剛起步，缺乏社會基礎(chǔ)。再加上運作主體是國有控股企業(yè)，啟動資本也比較少。如今大潤發(fā)做這件事的成功概率會比較高，品牌口碑、實體店、供應(yīng)鏈、信息化、精準庫存等方面有機組合，將實現(xiàn)大潤發(fā)、飛牛網(wǎng)或合作網(wǎng)站、合作商戶、顧客之間的無縫對接。
　　大學(xué)生不僅是當前的消費者，更是未來巨大的潛在消費群，而且是其他平臺的一個入口。所以，大學(xué)校園已成為商家必爭之地，創(chuàng)建了諸如“59store”、“8天在線”、“校呵呵”、“宅米”(前期的目標顧客在高校，目前白領(lǐng)是其主要目標用戶)等校園O2O電商平臺。這些平臺的共同短板是缺乏供應(yīng)鏈資源，商品品類也比較少。如校呵呵，供應(yīng)商品250種。這就為大潤發(fā)切入校園提供了機會，如可以把校呵呵的APP變成超級大潤發(fā)，250個商品一小時送達，其他商品隔天送達。
　　這樣做的前提是：大潤發(fā)的商品庫存量信息要及時與校呵呵共享，并且能夠讓網(wǎng)購者及時看到存貨信息，如果缺貨就顯示“暫時缺貨”。這對大潤發(fā)的營運管理與信息系統(tǒng)的要求是非常高的。很多企業(yè)做不到庫存精準，用戶體驗就很差，這就是業(yè)務(wù)可能失敗的關(guān)鍵原因。所以，做服務(wù)行當，關(guān)鍵仍然是細節(jié)，這一點永遠不變。
　　農(nóng)村市場是一個有待開發(fā)的萬億級市場，但與城市有很大區(qū)別。這是一個假貨橫流、價格偏高的市場。有人認為天貓、淘寶、京東可以滲透到農(nóng)村，但農(nóng)民兄弟對這些平臺還是感覺很陌生，他們最大的一個消費心理是“眼見為實”。農(nóng)民既憨厚又絕頂聰明，你忽悠他，他可能會上你一次當，但同樣的錯誤絕對不會犯兩次。你如果欺騙他們，你就永遠沒有機會。
　　所以，開拓農(nóng)村市場一定要把有形的東西呈現(xiàn)在他們面前。為此，擁有實體店的電商平臺在農(nóng)村就更有發(fā)展?jié)摿?。飛牛網(wǎng)自上線以來，就避開了電商覆蓋較為成熟的一二線城市，而是轉(zhuǎn)入到上海、江蘇、浙江、安徽等省市，并依托喜士多社區(qū)便利店切入到千家萬戶。這一點基本效仿了大潤發(fā)進入大陸市場，面對家樂福和沃爾瑪盤踞的一二線城市時，所采用的外圍包抄的策略。
　　目前，大潤發(fā)的門店約70%在三四五線城市。“大電商和大商超在三四線城市滲透率不強，現(xiàn)在誰先渠道下沉誰占先機。”袁彬認為，在三四線城市以及農(nóng)村，O2O大戰(zhàn)才剛剛開始。為此，飛牛網(wǎng)所采用的策略是，在三四線城市嘗試自建小面積的線下店。比如在一個縣開一家80平方米、有一兩千商品的小門店，消費者可以通過小門店的電腦網(wǎng)購飛牛網(wǎng)20萬的商品。
　　而在人口密度不夠的地區(qū)和農(nóng)村，大潤發(fā)還將網(wǎng)購體驗的合作形式拓展到更多方面。例如在南通已經(jīng)開始與郵政營業(yè)廳的合作，未來還要與電信、銀行營業(yè)廳展開合作。另據(jù)袁斌透露，為了更好地開拓農(nóng)村市場，他們目前也正準備跟類似于“哈哈農(nóng)莊”的農(nóng)村O2O平臺合作，以期快速做實這一計劃。
　　共享增量邏輯全渠道“O×O”業(yè)務(wù)模式，不僅要擴招飛牛商城的合作商戶，還要不斷擴大自建網(wǎng)絡(luò)平臺，還要廣泛開展橫向業(yè)務(wù)合作。但大潤發(fā)也有自己的選擇，如天貓商城他們沒有進入，也沒有與Dmall合作。據(jù)袁彬介紹，他們選擇全渠道合作伙伴要看對方是共享流量還是分享流量，如果對方自己沒有流量，那就很難合作;如果對方有自己的流量但缺乏供應(yīng)鏈資源，那就可以分享大潤發(fā)資源。由此不難看出，大潤發(fā)全渠道戰(zhàn)略的合作對象不是綜合平臺，而是垂直平臺或分散的中小型零售商。
　　比如，現(xiàn)有的手機專賣店，如果各種型號、各種款式都要陳列全品，即使售賣一個品牌的手機，品類也多達二、三十種，庫存商品價值達十幾萬。但如果與飛牛網(wǎng)合作，就可以減少樣機，并保證顧客約期取貨或退換貨。事實上，這樣的售賣方式在若干年以前的家電商城中早已開始使用，但那時候店商與電商之間是局部的、點對點的合作。
　　如今飛牛網(wǎng)借助自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和信息化優(yōu)勢，可以使中小零售商實現(xiàn)“庫存虛擬化經(jīng)營”，大大降低他們的庫存量與存貨成本，提高流通效率，這是一種很有發(fā)展?jié)摿Σ⒛芴嵘覈闶蹣I(yè)組織化程度的運作模式，以后有可能由此演變成為特許加盟或委托加盟模式。
　　周勇認為，飛牛網(wǎng)的運作模式并不是去搶奪別人的市場，而是利用自己的優(yōu)勢為別人提供服務(wù)，從而實現(xiàn)成本遞減、績效放大、利益分享。所以，這是一種以和諧的方式實現(xiàn)顛覆的模式。有點像好市多(Costco)賣車。這家美國超市2015年在排名《財富》500強第19位，銷售1126億美元，2014年售車40萬輛，而美國最大汽車零售商AutoNation年銷量也不過53萬輛?？梢娎吓瞥泻檬卸嘁殉少u車主力。它的運作模式是與汽車經(jīng)銷商合作：Costco發(fā)揮著導(dǎo)流作用，形似汽車電商，用戶在Costco下單之后，導(dǎo)流給經(jīng)銷商完成交易。
　　結(jié)果是：對經(jīng)銷商威脅較少;通過Costco賣出的車，要交一定的入場會費;經(jīng)銷商節(jié)省成本，讓利給消費者。中國汽車電商的運作模式則完全不同，他們有全消費鏈的想象和布局，試圖跳開經(jīng)銷商，與汽車廠商直接合作，把賣車、零部件供應(yīng)、汽車金融、汽車保險等全部組合在一起，如果再加上上門保養(yǎng)服務(wù)，那就“去經(jīng)銷商”了。
　　汽車電商的運作模式與經(jīng)銷商構(gòu)成了對立格局，反而阻礙了汽車電商的發(fā)展。
　　近日，阿里研究院稱：對傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型別太悲觀，理由是，“業(yè)界普遍預(yù)測到2020年，純網(wǎng)絡(luò)零售占社零總額的比重大約在18%-20%左右，依然有80%以上的交易在線下發(fā)生，實體零售業(yè)還有很大的發(fā)展空間和潛力”。馬云也指出，“互聯(lián)網(wǎng)加上傳統(tǒng)經(jīng)濟，才等于我們未來巨大的機會所在”。
　　看好傳統(tǒng)經(jīng)濟，看好實體店，這是共識，但傳統(tǒng)經(jīng)濟與實體店如果不求改進，不思變革，甚至在實施+互聯(lián)網(wǎng)過程中作出錯誤的決策，那一定是沒有希望的。飛牛正在飛向社區(qū)，飛向校園，飛向農(nóng)村。他們飛翔的基礎(chǔ)是品牌口碑、供應(yīng)鏈資源、實體門店資源、信息化資源、精準庫存、用戶流量。
　　這是典型的“供應(yīng)鏈輸出”模式，無論是B2B，還是B2B2C，或是“千鄉(xiāng)萬館”計劃，他們都在做同一件事情：商品的代購者，商戶的供應(yīng)商，市場的批發(fā)商。