亚洲制服丝无码中文在线,欧美大黑BBB,女人高潮流白浆视频,亚洲国产成在人网站天堂

成立于1996年的德邦物流不能說(shuō)名氣不大，在行業(yè)發(fā)展的高峰時(shí)期，德邦的年增長(zhǎng)速率一度達(dá)到60%以上，最高峰值接近85%。近年來(lái)，早已坐穩(wěn)了國(guó)內(nèi)零擔(dān)物流行業(yè)老大的寶座的它保持著每年20%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率。2014年，德邦營(yíng)業(yè)收入約為112億元，凈利潤(rùn)約為5億元。同年上馬的德邦快遞業(yè)務(wù)收入約5.3億元，月平均凈增長(zhǎng)率達(dá)30%以上。

但與此同時(shí)，德邦的低調(diào)也讓外界頗為不解，在高速發(fā)展的幾年中，創(chuàng)始人崔維星僅有幾次公開(kāi)的露面。這種姿態(tài)與其業(yè)績(jī)的高速成長(zhǎng)形成了鮮明的反差，也讓外界對(duì)這個(gè)神秘的企業(yè)充滿(mǎn)了好奇，不斷猜測(cè)它成功背后的“大招”。

其實(shí)，正如崔維星所言，面對(duì)未來(lái)，沒(méi)有人是先知。德邦的模式，是在經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的試錯(cuò)之后，一年一年建立起來(lái)的。

●  垂直化管理的困惑

德邦以垂直化管理打造出零擔(dān)物流市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在行業(yè)里殺出一條血路，沒(méi)想到，這竟然成了制約其未來(lái)發(fā)展的短板。

崔維星的決策風(fēng)格很簡(jiǎn)單，“專(zhuān)注看準(zhǔn)的領(lǐng)域，苦練內(nèi)功，持續(xù)發(fā)力”。他始終堅(jiān)信零擔(dān)物流是一個(gè)空間巨大的藍(lán)海，因此在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，眼見(jiàn)同行們對(duì)大客戶(hù)趨之若鶩，也能“耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”。

名詞解釋

零擔(dān)物流：一種介于合約物流（大客戶(hù)物流）和快遞之間的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商將不同托運(yùn)人的貨物拼車(chē)運(yùn)輸，零收整發(fā)，主要服務(wù)于中小企業(yè)。

為何要死磕零擔(dān)？崔維星想得很清楚：合約物流的訂單盡管誘惑力非常，但大企業(yè)也很強(qiáng)勢(shì)，在支付上要求獲得更大的空間；在產(chǎn)品上，要求獲得定制化的服務(wù)。相反，中小企業(yè)客戶(hù)雖然單個(gè)業(yè)務(wù)量不大，但集中起來(lái)數(shù)量眾多，且可以用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)滿(mǎn)足需求。物流服務(wù)是一種鏈條式的服務(wù)，在初創(chuàng)階段，標(biāo)準(zhǔn)化就是德邦最好的武器。

與標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)的，是垂直化管理為主的組織形態(tài)。德邦當(dāng)時(shí)的專(zhuān)業(yè)極度細(xì)分，經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)等不同的管理職能自成系統(tǒng)，從總部一級(jí)級(jí)下沉到區(qū)域，形成一條封閉、垂直的匯報(bào)鏈條。這樣的組織模式在快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，確保了客戶(hù)體驗(yàn)，更方便了德邦在大幅度擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)時(shí)按照標(biāo)準(zhǔn)快速?gòu)?fù)制“德邦服務(wù)”。

但是，隨著德邦的快速發(fā)展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問(wèn)題。

從橫向邊界（專(zhuān)業(yè)分工）上看，由于各個(gè)系統(tǒng)考核的KPI導(dǎo)向不同，橫向協(xié)同成為了大問(wèn)題。例如，經(jīng)營(yíng)部門(mén)偏重收入，恨不得全天24小時(shí)收貨；但運(yùn)營(yíng)部門(mén)偏重質(zhì)量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時(shí)中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題，希望限制收貨的時(shí)間，因此矛盾時(shí)有發(fā)生，由于“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，領(lǐng)導(dǎo)也做不了裁判。另外，德邦每個(gè)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部都設(shè)有研究部門(mén)，但“研究”有時(shí)單從各自的角度出發(fā)，很難推廣到跨部門(mén)應(yīng)用上，白白浪費(fèi)了資源。

從縱向邊界（管理層級(jí)）上看，總部決策、基層執(zhí)行的問(wèn)題也不小。分解指標(biāo)之后，總部身上扛著指標(biāo)，卻無(wú)法直接指揮，調(diào)動(dòng)一線(xiàn)部門(mén)資源；一線(xiàn)部門(mén)身上扛著指標(biāo)，卻只能執(zhí)行總部的標(biāo)準(zhǔn)，更別提根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)行動(dòng)。一線(xiàn)越來(lái)越認(rèn)為總部的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化，不適應(yīng)市場(chǎng)；而總部則開(kāi)始認(rèn)為一線(xiàn)執(zhí)行不力。雙方指標(biāo)完不成，都會(huì)扯皮到對(duì)方身上。市場(chǎng)和總部之間的“隔熱墻”愈益嚴(yán)重，使得德邦在迅速響應(yīng)客戶(hù)需求方面逐漸被動(dòng)，帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意率的迅速下降，縱向邊界導(dǎo)致市場(chǎng)和決策中心（總部）之間的“隔熱墻”也越來(lái)越嚴(yán)重。

這種有邊界的組織模式還帶來(lái)了一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題——人才整體實(shí)力提升緩慢。

其實(shí)，說(shuō)人才整體實(shí)力提升緩慢未免有點(diǎn)危言聳聽(tīng)。早在2008年，物流行業(yè)就傳出了“德邦是黃埔軍校”一說(shuō)，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公然宣稱(chēng)“德邦的員工優(yōu)先錄用”。但是，對(duì)于有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來(lái)的愿景來(lái)反推人才隊(duì)伍應(yīng)有的實(shí)力，他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個(gè)及格分。

在德邦，管理人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是“草根”，即創(chuàng)業(yè)初期的低學(xué)歷元老；另一類(lèi)是“新手”，即2006年開(kāi)始通過(guò)校園招聘的應(yīng)屆大學(xué)生。這批人的優(yōu)點(diǎn)是具有創(chuàng)業(yè)熱情，不計(jì)代價(jià)地投入。事實(shí)上，也正是這群人使得德邦在初生期能夠快速發(fā)展，但隨著企業(yè)的壯大，大公司經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化管理理念越來(lái)越重要，而德邦的兩類(lèi)人卻是“沒(méi)吃過(guò)豬肉，也沒(méi)見(jiàn)過(guò)豬跑”（德邦內(nèi)部語(yǔ)）。

為何不選“空降兵”？崔維星有自己的理念，他異常重視德邦文化的純潔性，認(rèn)為外部人很容易破壞這種珍貴的文化。而且，如果外部人帶來(lái)的成熟知識(shí)不能內(nèi)化為德邦管理系統(tǒng)上的知識(shí)，也無(wú)法發(fā)揮出作用。事實(shí)上，德邦曾經(jīng)嘗試在稀缺領(lǐng)域（如IT）招入空降兵，最后都離開(kāi)了。所以，德邦寧愿投資人才，等待人才成長(zhǎng)，甚至因此失去市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，也不愿招入“空降兵”。

但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發(fā)展的速度卻讓管理層擔(dān)憂(yōu)。垂直化管理是一種封閉系統(tǒng)，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外的知識(shí)交互，也大大限制了內(nèi)部的知識(shí)交互。在這個(gè)系統(tǒng)里，每個(gè)人都向上尋找知識(shí)，而知識(shí)在向下傳遞的過(guò)程中，層層衰減，只能沉淀下一些“干燥的標(biāo)準(zhǔn)”。久而久之，盡管能夠促進(jìn)基于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)化深耕（以致于德邦人才成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），但人才也容易變得只會(huì)執(zhí)行而忘記了思考。

無(wú)論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅(jiān)持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來(lái)越與德邦的發(fā)展不相匹配了。

“混合式管理”的改造一方面讓德邦向市場(chǎng)化靠攏；另一方面，依然保留了科層化。

2008年前后，是德邦發(fā)展最快的一個(gè)階段，發(fā)展的盛景一時(shí)間掩蓋了內(nèi)力的不足。但是，順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)的思考也許正是優(yōu)秀企業(yè)的基因。德邦的管理層“惶者生存”的文化下開(kāi)始了思考，組織模式相對(duì)僵化，而人才又無(wú)法快速成長(zhǎng)，如何破局？德邦開(kāi)始從組織模式和管理能力兩個(gè)角度尋找突破。

改革的有趣規(guī)律是“從改良到改革”。也就是說(shuō)，建立強(qiáng)大帝國(guó)的人最初總是不信“只有改革才能拯救”，直至改良無(wú)效后才會(huì)決心改革。德邦也不例外，它拒絕了2008年一家國(guó)際咨詢(xún)公司提供的組織模式調(diào)整建議，開(kāi)始了“改良”的自我探索。

●  三次改良運(yùn)動(dòng)

最初，德邦管理層希望通過(guò)各種形式調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性。從2007年開(kāi)始，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專(zhuān)題會(huì)陸續(xù)被引入了企業(yè)。這類(lèi)方法在收集員工創(chuàng)意上的確起到了作用。但是，零散的創(chuàng)意似乎很難有效改進(jìn)企業(yè)的整體管理水平，而到了后來(lái)，員工在創(chuàng)意匯報(bào)時(shí)的表演與爭(zhēng)奪晉升的機(jī)會(huì)主義傾向、創(chuàng)意采納決策的時(shí)間過(guò)短等問(wèn)題開(kāi)始暴露，導(dǎo)致這些手段在風(fēng)靡一時(shí)之后被放棄。

與此同時(shí)，德邦希望通過(guò)培訓(xùn)引入外部知識(shí)提升管理人員素質(zhì)。2009年開(kāi)始，一方面，對(duì)于有明確學(xué)習(xí)需求的管理人員，培訓(xùn)部門(mén)會(huì)協(xié)助聯(lián)絡(luò)市場(chǎng)上最好的標(biāo)桿實(shí)踐者，安排交流學(xué)習(xí)；另一方面，對(duì)于沒(méi)有明確學(xué)習(xí)需求的管理人員，培訓(xùn)部門(mén)會(huì)甄選市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，列出課程清單讓管理人員自行選擇。

但培訓(xùn)學(xué)習(xí)畢竟過(guò)于零散，不成體系。2010年，德邦又想到引入體系化的課程——惠普商學(xué)院的《惠普管理之道》。但體系化的課程并沒(méi)能帶來(lái)想象中的效果，培訓(xùn)這條“救贖之路”再次被放棄。

于是，德邦又開(kāi)始了對(duì)標(biāo)管理的運(yùn)動(dòng)。2009年9月，專(zhuān)職的對(duì)標(biāo)部門(mén)——對(duì)標(biāo)小組成立。這個(gè)部門(mén)除了重點(diǎn)研究UPS等國(guó)際物流公司的管理實(shí)踐外，還營(yíng)造全公司的對(duì)標(biāo)氛圍，幫助和督促各部門(mén)實(shí)施對(duì)標(biāo)項(xiàng)目。一時(shí)間，德邦內(nèi)部開(kāi)始了一場(chǎng)轟轟烈烈的對(duì)標(biāo)浪潮，每個(gè)部門(mén)都需要找到行業(yè)內(nèi)外的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，甚至連保安部門(mén)每天都在絞盡腦汁思考如何對(duì)標(biāo)萬(wàn)科物業(yè)。

除此之外，每個(gè)部門(mén)也要確定自己的內(nèi)部對(duì)標(biāo)對(duì)象，沒(méi)有達(dá)到全國(guó)前三的相關(guān)部門(mén)，要派專(zhuān)人去駐點(diǎn)學(xué)習(xí)，甚至還要求事業(yè)部總裁親自去。對(duì)標(biāo)的確帶來(lái)了管理細(xì)節(jié)的改善，也更加系統(tǒng)，但由于對(duì)標(biāo)的是“形”而不是“神”，很難說(shuō)提供了整體管理水平。一項(xiàng)數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：德邦的外部對(duì)標(biāo)項(xiàng)目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項(xiàng)均落后于世界一流企業(yè)。

一番“改良”之后，德邦的管理層開(kāi)始明白兩個(gè)道理：第一，無(wú)論是尋找內(nèi)部的“街頭智慧”，或是引入外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、標(biāo)桿實(shí)踐，都是“以我為主”的學(xué)習(xí)，用自己的視角審視外部知識(shí)，并沒(méi)有形成知識(shí)的交互。第二，組織是一個(gè)系統(tǒng)，在對(duì)組織模式?jīng)]有轉(zhuǎn)型的前提下進(jìn)行局部調(diào)整，改良的力量無(wú)法形成一個(gè)合力（甚至是內(nèi)耗的）。

●  借力咨詢(xún)

崔維星最欣賞的企業(yè)之一是華為，在德邦的對(duì)標(biāo)運(yùn)動(dòng)中，華為也成為了重點(diǎn)對(duì)標(biāo)對(duì)象。 2011年4月，德邦痛定思痛，開(kāi)始引入咨詢(xún)外腦啟動(dòng)第一個(gè)企業(yè)級(jí)咨詢(xún)項(xiàng)目——“德邦物流戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目”，主要是基于對(duì)德邦現(xiàn)狀的盤(pán)點(diǎn)，厘清管理優(yōu)化的整體方向。2011年9月，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)項(xiàng)目和流程優(yōu)化項(xiàng)目同時(shí)上馬。

從組織構(gòu)架上，這次改革可以歸納為兩點(diǎn)：第一，經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)合并，成為利潤(rùn)中心。這樣就能夠由同一個(gè)決策者在經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)之間平衡，一線(xiàn)也被賦予了更多的決策權(quán)限。第二，將總部轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)化后臺(tái)，成為規(guī)劃中心和服務(wù)中心。

從流程優(yōu)化上，這次改革一共梳理出基于價(jià)值鏈的1級(jí)流程12個(gè)，發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題386個(gè)，輸出流程圖149個(gè)。至此，德邦基于價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建了一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，減少了不必要的非增值環(huán)節(jié)，且確保了每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)人都能夠明確自己應(yīng)該做什么，怎么做，做到什么程度。

在此基礎(chǔ)上，德邦繼續(xù)上馬了戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目，力圖解決戰(zhàn)略目標(biāo)不能逐級(jí)下沉、落實(shí)不到部門(mén)和個(gè)人的問(wèn)題。以前那種垂直化的組織模式中，總部向下發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，力圖讓標(biāo)準(zhǔn)不走樣，而績(jī)效目標(biāo)則是由下向上報(bào)送，總部?jī)H僅是匯總目標(biāo)，對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)毫無(wú)掌控，績(jī)效管理系統(tǒng)根本就是一團(tuán)混亂：僅以實(shí)施該項(xiàng)目當(dāng)年來(lái)計(jì)算，需要由秘書(shū)處跟蹤的任務(wù)就有100多項(xiàng)，員工對(duì)這類(lèi)任務(wù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)指標(biāo)考核；九大戰(zhàn)略指標(biāo)占所有考核項(xiàng)的數(shù)量和權(quán)重都只有30%，剩下的全是事務(wù)性工作；各部門(mén)指標(biāo)變動(dòng)過(guò)于頻繁，平均變動(dòng)率為60%，最高的部門(mén)達(dá)到100%。

顯然，彼時(shí)的德邦，并沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)來(lái)將員工的投入形成合力。為解決這一問(wèn)題，德邦不僅建立了目標(biāo)分解、過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果考核的制度，還搭建了幾個(gè)階段的溝通平臺(tái)，確保能夠調(diào)動(dòng)各類(lèi)資源，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

這種組織模式可以稱(chēng)為“混合式管理”：一方面，其授權(quán)基層形成了若干有一定決策權(quán)限的業(yè)務(wù)單元，是在向市場(chǎng)化靠攏；另一方面，并沒(méi)有賦予完全的決策權(quán)限，依然保留了科層化。

與此同時(shí)，德邦開(kāi)始搭建出能夠讓人才快速發(fā)展的規(guī)范平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，德邦員工以“貼身戰(zhàn)術(shù)”圍繞在咨詢(xún)顧問(wèn)身旁。崔維星的目標(biāo)很明確，德邦不僅要向咨詢(xún)師們學(xué)現(xiàn)代化的管理理念和管理工具，更要讓他們?cè)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中幫助德邦帶團(tuán)隊(duì)，讓年輕的員工學(xué)會(huì)大公司的工作模式。這個(gè)階段，德邦人進(jìn)步飛快，甚至成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更加受到行業(yè)對(duì)手的瘋狂挖角。從表現(xiàn)上看，是一開(kāi)始儲(chǔ)備大學(xué)生的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始厚積薄發(fā)；從深層次看，光有大學(xué)生也無(wú)濟(jì)于事，引入了“好老師”，搭建了“好道場(chǎng)”才是原因！

有了“企發(fā)辦”靠實(shí)權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”和“項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制”，德邦正式開(kāi)始了過(guò)渡為無(wú)邊界組織的進(jìn)程。

●  讓一線(xiàn)直接呼喚炮火

原來(lái)的德邦，依靠其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，風(fēng)光無(wú)限。用德邦人的話(huà)來(lái)說(shuō)，“貨多的時(shí)候，人家排著隊(duì)等發(fā)貨。”“我們單單吃整零擔(dān)物流市場(chǎng)這塊蛋糕頂端的奶油部分（那些對(duì)價(jià)錢(qián)不敏感、對(duì)時(shí)效和服務(wù)敏感的中小零擔(dān)客戶(hù)），就已經(jīng)吃不完。”所以，那個(gè)時(shí)候的德邦，用“聚焦中小零擔(dān)客戶(hù)”的姿態(tài)拒絕掉了不少業(yè)務(wù)，拒絕大客戶(hù)、標(biāo)準(zhǔn)化操作、大貨不送、易碎品不送……

但是，2014年，德邦在零擔(dān)領(lǐng)域曾經(jīng)的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)開(kāi)始消失；其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意提供更加貼近用戶(hù)的增值服務(wù)。例如，德邦只提供運(yùn)輸服務(wù)，在家俱運(yùn)輸上，有的物流公司還要提供貨到后的安裝。崔維星和管理層嗅到了濃烈的火藥味。“以客戶(hù)為中心”，“讓一線(xiàn)直接呼喚炮火（華為語(yǔ)）”成為了大會(huì)小會(huì)上說(shuō)得最多的話(huà)。

此時(shí)，混合式管理的組織模式難以適應(yīng)差異化競(jìng)爭(zhēng)的需求了——縱向邊界上，職能部門(mén)在回收戰(zhàn)略控制權(quán)的同時(shí)，日益成為真正的決策中心，而一線(xiàn)部門(mén)盡管合并了經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)，成為獨(dú)立的責(zé)任主體，卻依然僅僅只擁有執(zhí)行權(quán)。同時(shí)，橫向邊界在調(diào)整之后越來(lái)越強(qiáng)大，盡管通過(guò)總部的統(tǒng)一規(guī)劃各司其職，避免了內(nèi)耗，但也讓臨時(shí)的協(xié)同變得找不到方向。

其實(shí)，德邦文化中的特點(diǎn)就是執(zhí)行文化和PK文化。

“執(zhí)行文化”體現(xiàn)的是縱向邊界。過(guò)去，控制權(quán)一直都在總部。但要傾聽(tīng)市場(chǎng)的聲音，就必須讓直接接觸市場(chǎng)的人參與決策。

“PK文化”體現(xiàn)的則是橫向邊界。德邦強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)，部門(mén)和人才獲得的資源都是PK出來(lái)的，這在企業(yè)的初生期確保了隊(duì)伍的狼性，卻造成了協(xié)作的問(wèn)題。例如，在2013年以前德邦，部門(mén)之間不共享數(shù)據(jù)是很正常的。垂直化管理的時(shí)期，部門(mén)墻很厚；到了混合式管理的時(shí)期，各部門(mén)進(jìn)一步各司其職，部門(mén)墻更厚了。

當(dāng)市場(chǎng)的變化襲來(lái)，企業(yè)需要調(diào)動(dòng)資源解決時(shí)，混合式組織模式的問(wèn)題乍現(xiàn)。這一次，德邦依然是從改良入手。德邦嘗試了用總裁辦來(lái)協(xié)調(diào)，也嘗試了將高管層集中到崔維星家中吃早餐的非正式會(huì)議，但隨著一線(xiàn)需求變化節(jié)奏的加快，這些協(xié)調(diào)模式的適用性受到挑戰(zhàn)。德邦似乎還需要找到一種更加長(zhǎng)效的協(xié)調(diào)機(jī)制，組織模式看來(lái)是不得不動(dòng)了。

●  “企發(fā)辦”催動(dòng)無(wú)邊界協(xié)作

德邦開(kāi)始了新一輪的組織轉(zhuǎn)型。再次進(jìn)化是從一個(gè)部門(mén)——企業(yè)發(fā)展辦公室開(kāi)始的。這個(gè)被簡(jiǎn)稱(chēng)為“企發(fā)辦”的部門(mén)成立于2011年3月，即在咨詢(xún)公司進(jìn)駐提供混合式組織模式之前，德邦已經(jīng)感覺(jué)到需要一個(gè)整體思考企業(yè)戰(zhàn)略方向的部門(mén)。隨著協(xié)調(diào)越來(lái)越多，“企發(fā)辦”開(kāi)始承擔(dān)了越來(lái)越多的其他職能。

最初，企發(fā)辦成立的功能設(shè)計(jì)是從目標(biāo)分解上搭建協(xié)作機(jī)制。以前，無(wú)論是垂直化管理還是混合式管理，目標(biāo)都是逐級(jí)往下分解，所有承接目標(biāo)的部門(mén)都是背對(duì)背完成任務(wù)。但是，臨時(shí)的客戶(hù)需求往往需要部門(mén)協(xié)同回應(yīng)。

此時(shí)，各部門(mén)間該如何合作呢？手握資源分配權(quán)的“企發(fā)辦”開(kāi)始發(fā)力，將逐級(jí)分解的“線(xiàn)條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)”變成了“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。換句話(huà)說(shuō)，某個(gè)部門(mén)的目標(biāo)并不一定是來(lái)自直線(xiàn)上級(jí)，也有可能來(lái)自其他匯報(bào)線(xiàn)的上級(jí)，甚至還有可能來(lái)自平級(jí)。部門(mén)變得“你中有我，我中有你”，你要想獲得別人的協(xié)助，就必須首先幫助別人。

有了溝通的意愿，“企發(fā)辦”開(kāi)始搭建正式的溝通平臺(tái)，一個(gè)個(gè)主題的“委員會(huì)”開(kāi)始成立起來(lái)，如收入管理委員會(huì)、客戶(hù)管理委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、安全管理委員會(huì)……在這些委員會(huì)中，不僅僅有總部的職能部門(mén)，還包括了基層部門(mén)，后者不僅要列席參加，還要參與決策。

另外，2012年，“企發(fā)辦”又成立了項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要負(fù)責(zé)從日常的目標(biāo)分解中識(shí)別出“項(xiàng)目性需求”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是有的目標(biāo)分解下來(lái)，依靠現(xiàn)有的管理體系是無(wú)法達(dá)成的，此時(shí)，就需要發(fā)動(dòng)各相關(guān)部門(mén)一起去尋找一些新的關(guān)鍵舉措。

例如，2014年，德邦發(fā)現(xiàn)人工成本一直居高不下，于是人力資源標(biāo)準(zhǔn)部發(fā)起了一個(gè)“人力資源配置優(yōu)化”的項(xiàng)目，加入了業(yè)務(wù)部門(mén)、門(mén)店管理部門(mén)、IT部門(mén)等，一同進(jìn)行協(xié)作。 “以前，人力資源配置權(quán)在我們手上，但現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有其他部門(mén)的協(xié)作，我們根本考慮不到如此多的變量，所以，這個(gè)項(xiàng)目必須是多方協(xié)作的！”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源標(biāo)準(zhǔn)部高級(jí)總監(jiān)李春生如此評(píng)價(jià)PMO帶來(lái)的改變。

通過(guò)以上兩種機(jī)制，企發(fā)辦似乎將自己的功能定位于服務(wù)和支持，這個(gè)總部職能部門(mén)的中心開(kāi)始帶領(lǐng)總部從“標(biāo)準(zhǔn)控制、目標(biāo)分解”向“平臺(tái)搭建”轉(zhuǎn)型。但是，2014年的一次事件進(jìn)一步展示了其直接干預(yù)管理的強(qiáng)大力量。2014年1月，由于貨物爆發(fā)式增長(zhǎng)，長(zhǎng)沙外場(chǎng)出現(xiàn)爆倉(cāng)，貨物積壓，卸不下來(lái)也運(yùn)不出去。

事件一過(guò)，企發(fā)辦開(kāi)始牽頭進(jìn)行協(xié)調(diào)：一方面，將監(jiān)控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面，設(shè)計(jì)了針對(duì)高流量涌入的應(yīng)急措施。這種應(yīng)急措施中，每個(gè)職能部門(mén)和一線(xiàn)部門(mén)都需要配給資源來(lái)疏導(dǎo)流量。負(fù)責(zé)華中經(jīng)營(yíng)本部的副總裁薛大鵬說(shuō)：“這種應(yīng)急事件，還是需要一個(gè)總指揮，除了企發(fā)辦，沒(méi)有部門(mén)有如此大的能量。”

“企發(fā)辦”為何具有如此強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力？因?yàn)樗治諏?shí)權(quán)。最初的企發(fā)辦相當(dāng)于一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，只能想問(wèn)題，分解目標(biāo)，看似重要，實(shí)則務(wù)虛。為了取得調(diào)動(dòng)各部門(mén)協(xié)作的“抓手”，企發(fā)辦納入了財(cái)務(wù)部的預(yù)算職能和人力資源部的績(jī)效考核職能。也就是說(shuō)，各部門(mén)必須按照企發(fā)辦的游戲規(guī)則來(lái)行動(dòng)，否則，不僅得不到相應(yīng)的資源，還會(huì)在績(jī)效考核中被懲罰。

有了“企發(fā)辦”靠實(shí)權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”和“項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制”，德邦正式開(kāi)始了過(guò)渡為無(wú)邊界組織的進(jìn)程。從橫向邊界上看，任何的部門(mén)都可以隨時(shí)發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時(shí)互聯(lián)，橫向邊界早就的部門(mén)墻已經(jīng)被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標(biāo)，又參與決策，呼喚資源補(bǔ)給，責(zé)權(quán)對(duì)等，而完不成指標(biāo)則變成自己的問(wèn)題，無(wú)處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。

在無(wú)邊界的協(xié)作中，德邦的員工開(kāi)始走出自己的一畝三分地，學(xué)習(xí)到各種知識(shí)，日益成為復(fù)合型人才，開(kāi)始變得能夠思考業(yè)務(wù)，而不是僅僅學(xué)習(xí)咨詢(xún)公司帶來(lái)的方法。如果說(shuō)，過(guò)去是以咨詢(xún)公司為主，德邦是學(xué)生，現(xiàn)在，德邦已經(jīng)成為主人，咨詢(xún)公司是助手。

在管理層眼中，整個(gè)企業(yè)都可以用數(shù)據(jù)和算法來(lái)解構(gòu)。

德邦作為一家物流企業(yè)，服務(wù)的安全、便捷、高效，依賴(lài)于企業(yè)對(duì)資源的合理調(diào)配。原來(lái)企業(yè)不大時(shí)，可以依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行資源配置，但當(dāng)企業(yè)越來(lái)越大，人腦的容量已經(jīng)不能處理如此龐大的信息，就必須依賴(lài)IT——通過(guò)先進(jìn)的算法和海量的數(shù)據(jù)，計(jì)算出最優(yōu)的資源配置方式。

算法和數(shù)據(jù)來(lái)自何處？自然是來(lái)自各個(gè)生成相關(guān)工作流的部門(mén)，來(lái)自它們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。其實(shí)，2014年年末，在德邦的員工總數(shù)達(dá)到7萬(wàn)多人，這其中就有近5000人的職能部門(mén)人員。表面上看，德邦是一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，其實(shí)它是一個(gè)“勞動(dòng)密集型形態(tài)包裹的算法企業(yè)”。以德邦的自建店面為例，德邦的專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了精確分析，考慮了若干變量，以形成合理選址，關(guān)店率低到可以忽略不計(jì)。

崔維星和高管團(tuán)隊(duì)日益發(fā)現(xiàn)：臨時(shí)的游擊戰(zhàn)不是正途，所有的跨部門(mén)協(xié)作都應(yīng)該是固化的高效流程和標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該IT化。于是，2014年，在“企發(fā)辦”之下又成立了兩個(gè)部門(mén)——流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，分別被定位為“把業(yè)務(wù)語(yǔ)言翻譯為IT語(yǔ)言”和“把業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)翻譯為IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)”。

隨著各部門(mén)協(xié)作的日益增多，大家都發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)是最好的溝通語(yǔ)言。走進(jìn)德邦任何一位高管的辦公室，辦公桌上幾乎都是大量的數(shù)據(jù)報(bào)表，每張報(bào)表上充斥著密密麻麻的數(shù)據(jù)，密集之程度達(dá)到要用卡尺才能看清楚。在管理層眼中，整個(gè)企業(yè)都可以用數(shù)據(jù)和算法來(lái)解構(gòu)。

其實(shí)，早在2000年，德邦就在行業(yè)內(nèi)首先研發(fā)使用了“飛行-2000”信息系統(tǒng)，此后數(shù)年，TIS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)相繼借力，支撐了德邦十多年的快速發(fā)展。信息系統(tǒng)的優(yōu)化，逐漸覆蓋了德邦的業(yè)務(wù)，并統(tǒng)一了每個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，形成了一個(gè)“大數(shù)據(jù)云臺(tái)”。好處在于，所有的業(yè)務(wù)都可以數(shù)據(jù)化，決策也可以基于數(shù)據(jù)。德邦一方面將IT系統(tǒng)覆蓋到每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面，也通過(guò)IT語(yǔ)言來(lái)解決管理問(wèn)題。

也許德邦還沒(méi)有意識(shí)到，自己正式在打造云組織。原來(lái)調(diào)動(dòng)各部門(mén)的資源是憑借經(jīng)驗(yàn)，某個(gè)部門(mén)發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，再思考應(yīng)該加入哪幾個(gè)專(zhuān)業(yè)部，而現(xiàn)在，僅僅在云臺(tái)上觀察，界定自己需要影響哪些數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而這些數(shù)據(jù)受到哪些上游數(shù)據(jù)影響，在此基礎(chǔ)上，將決定這些數(shù)據(jù)表現(xiàn)的部門(mén)引入項(xiàng)目即可。如此一來(lái)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調(diào)用，這才是應(yīng)對(duì)客戶(hù)長(zhǎng)尾需求的最佳組織模式！

德邦的管理層不斷強(qiáng)調(diào)，這些信息系統(tǒng)的項(xiàng)目對(duì)于人才培養(yǎng)起到了多大的作用。有人說(shuō)：“現(xiàn)在的德邦人，每天都在進(jìn)步，水平一般的，到項(xiàng)目折騰兩下，水平自然就提高了。”其實(shí)，不止是項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目結(jié)束后，德邦人基于云臺(tái)進(jìn)行工作，每個(gè)人背后都像是有一股強(qiáng)大的力量（可以隨時(shí)呼喚），云臺(tái)變成了一個(gè)“超級(jí)作弊器”，人人都能夠輕松應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)上的問(wèn)題。人才能夠輕松與組織知識(shí)進(jìn)行交互，這才是德邦的人才再次飛速進(jìn)步的原因。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維，崔維星一直比較謹(jǐn)慎，他觀察到了變化，卻不愿意立即高舉高打，而是寧愿小步快跑。他說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)的確神奇，但我們要知道，一個(gè)小小的APP背后是企業(yè)的服務(wù)能力，如果我們沒(méi)有練好內(nèi)功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”

話(huà)是比較低調(diào)，但德邦打造私有云的力度卻一點(diǎn)沒(méi)小。所以，德邦現(xiàn)在已經(jīng)能夠用數(shù)據(jù)和算法來(lái)持續(xù)改進(jìn)管理。德邦在2014年上馬了快遞業(yè)務(wù)后，APP也迅速推出，而快遞業(yè)務(wù)的迅猛增長(zhǎng)也說(shuō)明了之前苦練內(nèi)力的明智。

盤(pán)活了內(nèi)部的資源，德邦有沒(méi)有想過(guò)下一步？家俱運(yùn)輸中的定制化需求給德邦帶來(lái)了啟示，企業(yè)內(nèi)部的資源似乎并不能滿(mǎn)足這些千奇百怪的需求。那么，能不能納入社會(huì)的力量，形成一個(gè)開(kāi)放的生產(chǎn)體系呢？事實(shí)上，在海爾等企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始將私有云開(kāi)放，接入外部的生產(chǎn)力量。譬如，如果負(fù)責(zé)安裝家俱的社會(huì)承包商能夠用一個(gè)德邦的APP接入此類(lèi)訂單，并將安裝過(guò)程的相關(guān)數(shù)據(jù)通過(guò)APP反饋到云臺(tái)，這就是可控的德邦式服務(wù)！

崔維星和德邦慣有的低調(diào)也許讓他們與“云”這類(lèi)熱詞絕緣，但他們按照商業(yè)的邏輯進(jìn)化自我，居然不自覺(jué)地就走上了這條“造云之路”。

在物種進(jìn)化上，有個(gè)“過(guò)濾器”的學(xué)說(shuō)，即每一次環(huán)境的變化都是一個(gè)過(guò)濾器，會(huì)過(guò)濾掉那些不適應(yīng)新環(huán)境的生物。對(duì)于企業(yè)也有類(lèi)似的進(jìn)化規(guī)律，老板的決策和組織的柔性（flexibility），一樣都不能少。太多的企業(yè)，老板看得到變化，做得出正確的決策，但組織卻不能適時(shí)而變，老板的命令出不了辦公室。

所以，在德邦迄今為止頗見(jiàn)成效的組織轉(zhuǎn)型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的決策和組織的柔性。企業(yè)的柔性是內(nèi)功，絕非一招一式，卻決定了企業(yè)的命運(yùn)是被管理邏輯的變化殺死，還是借力走上風(fēng)口。我們感興趣的是，未來(lái)的德邦“云組織”究竟將如何深入下去，進(jìn)而與時(shí)代共舞。

還未深入了解德邦之前，我們很容易將德邦的成功歸因于經(jīng)營(yíng)決策和人才培養(yǎng)。的確，德邦始于航空貨運(yùn)代理，卻在后來(lái)的發(fā)展中挺進(jìn)汽運(yùn)，逐鹿零擔(dān)，現(xiàn)在甚至上手快遞，這一切都需要?jiǎng)?chuàng)始人有著敏銳的戰(zhàn)略感覺(jué)。而德邦成為行業(yè)人才標(biāo)桿的口碑，似乎也是其成功的籌碼。但回溯德邦一路走過(guò)的旅程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，德邦的成功是深耕內(nèi)力的成功，它們逐漸打造了一種與市場(chǎng)相適應(yīng)的組織模式，而人才培養(yǎng)只是組織模式的副產(chǎn)品。

確保組織資源快速隨需聚合，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，是諸多企業(yè)的追求。但大多企業(yè)在喊出了口號(hào)，甚至做出組織調(diào)整的決策之后，依然無(wú)法以無(wú)邊界的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，部門(mén)、員工依然自?huà)唛T(mén)前雪，依然死氣沉沉。

●  德邦造云，憑什么呢？

首先，簡(jiǎn)單的企業(yè)文化

德邦能夠成功轉(zhuǎn)型，“德邦文化”功不可沒(méi)，這種簡(jiǎn)單的文化讓所有人都心無(wú)旁騖去追求業(yè)績(jī)，追求管理的正確邏輯，而不是固守既得利益。

“德邦文化”信奉“能者居之”的原則，20多歲就是總監(jiān)的員工一抓一大把，20多歲進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)的也不在少數(shù)，副總裁鐘智龍25歲上任，副總裁林志彬27歲上任，副總裁劉建青28歲上任……這些人才能夠脫穎而出，源于它們的選拔機(jī)制。

德邦信奉“人才是選拔出來(lái)的，折騰出來(lái)的，而不是培訓(xùn)出來(lái)的”，所以，利用德邦學(xué)院搭建一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)，優(yōu)秀的人參加培訓(xùn)，并獲得PK的機(jī)會(huì)。企業(yè)負(fù)責(zé)給員工引入一流老師——咨詢(xún)公司，負(fù)責(zé)搭建內(nèi)部交流的機(jī)制，讓員工能夠去不同的任務(wù)上折騰，按照2:1的比例配置人員與咨詢(xún)師進(jìn)行對(duì)接。

不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人員崗位是不好坐的，官至副總裁也會(huì)因?yàn)椴荒芡瓿蓸I(yè)績(jī)目標(biāo)而被降職。然而，德邦的管理人員對(duì)此卻習(xí)以為常。表面上看，他們被崔維星“養(yǎng)乖了、洗腦了”，但實(shí)際上，這種文化讓德邦內(nèi)部的關(guān)系異常簡(jiǎn)單，讓所有人的精力都可以投入到工作中。

為了讓德邦的文化簡(jiǎn)單化，崔維星甚至立了一些很“出格”的規(guī)矩。例如，在德邦的聚會(huì)上，必須由上級(jí)為下級(jí)倒水，必須由上級(jí)買(mǎi)單；員工之間的婚喪嫁娶需要送禮的，禮金不能超過(guò)100元；員工之間沒(méi)有善意的謊言，有話(huà)一定要說(shuō)出來(lái)……沒(méi)有了人際關(guān)系的束縛，所有人的溝通都是以業(yè)績(jī)和商業(yè)邏輯作為坐標(biāo)，正因?yàn)檫@樣，德邦才能完成兩次的自我否定，從垂直化過(guò)渡到云組織。

●  構(gòu)建平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力 

企業(yè)文化是與創(chuàng)始人的價(jià)值觀有高度聯(lián)系的。崔維星說(shuō)自己是控制型的領(lǐng)導(dǎo)，理由也出其簡(jiǎn)單：“我不控制，德邦的標(biāo)準(zhǔn)在哪里呢？”但實(shí)際上，他一年中僅僅有不到4個(gè)月在德邦上班，只管大方向，不抓小細(xì)節(jié)，他手下的一群高管早已挑起了大梁……

其實(shí)，儒家文化中成長(zhǎng)起來(lái)的崔維星，同許多本土企業(yè)家一樣，都有非常濃烈的父愛(ài)主義情結(jié)，這在張瑞敏、任正非等人身上都有體現(xiàn)。父愛(ài)主義情節(jié)的表現(xiàn)就是，喜歡管員工，認(rèn)為員工按照自己的要求走，才會(huì)達(dá)到好的結(jié)果（無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)公司）。所以，崔維星在早年的管理中，非常強(qiáng)調(diào)規(guī)范和執(zhí)行，當(dāng)然，他也不吝嗇對(duì)員工大膽激勵(lì)。負(fù)責(zé)公共關(guān)系的副總裁鄭榮國(guó)回憶：“我們20多歲的時(shí)候，崔總就帶我們?nèi)ゴ蚋郀柗蚯?、滑雪，嘗試上流社會(huì)的生活方式。對(duì)于當(dāng)時(shí)年輕的我們，的確是一種沖擊和感動(dòng)。”

對(duì)于企業(yè)的大權(quán)獨(dú)攬和大膽激勵(lì)似乎構(gòu)成了“中國(guó)式管理”的兩大要素，但這恰恰也是制約企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。當(dāng)老板把員工當(dāng)“兒子”而不是“伙伴”時(shí)，企業(yè)就是老板一個(gè)人的；而當(dāng)老板收回自己管控的手，讓企業(yè)成為員工發(fā)展的平臺(tái)，企業(yè)就能夠匯集所有員工的才干。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，老板的“放手”就是最好的推動(dòng)。

但是，要做到這一步又談何容易？有多少?gòu)?qiáng)勢(shì)的企業(yè)家已經(jīng)或正在被互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變革干掉。所以，老板才是轉(zhuǎn)型的最大阻力，當(dāng)然，也有可能是最大動(dòng)力！崔維星正在突破自我，他依然希望員工過(guò)得更好，企業(yè)的激勵(lì)傳統(tǒng)一直在，同時(shí)也習(xí)慣于傾聽(tīng)其他人的聲音。我們的交談中，他說(shuō)得最多的一句話(huà)就是“我沒(méi)什么了不起的”。他也喜歡夸別人，“XX咨詢(xún)真牛”，“那個(gè)90后的小孩太有水平了，我連給他提包都不配”……互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要造云，需要先造云臺(tái)，要造云臺(tái)，就需要這種懂得欣賞他人，平等溝通，以便匯集強(qiáng)者共舞的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力。