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2011年，美的銷售額為1300多億，2015年還是1300多億，在營(yíng)收僅增長(zhǎng)3％的情況下，利潤(rùn)卻從66億上漲為136億元，現(xiàn)金流量?jī)纛~從41億元增至267億元，員工人數(shù)從20萬(wàn)壓縮到10萬(wàn)以內(nèi)，人均效率提高了2.2倍。此后，美的延續(xù)了這一增長(zhǎng)趨勢(shì)，2018年，其營(yíng)收增長(zhǎng)至2618億元，凈利潤(rùn)達(dá)217億元。在供應(yīng)鏈端，美的旗下的安得智聯(lián)是如何通過(guò)提高效率及網(wǎng)絡(luò)能力幫助集團(tuán)來(lái)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)？一探究竟。

以T+3模式進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

近日，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波做客央視《對(duì)話》欄目為大家進(jìn)行了揭秘。2011年，在管理層未達(dá)成共識(shí)的情況下，美的突破慣性和對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)路徑的依賴進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革。

7年前，美的所面臨的“中年危機(jī)”中，便包含不少傳統(tǒng)渠道物流及供應(yīng)鏈的問(wèn)題：

首先，集團(tuán)擁有多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部物流獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，管理分散，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，管理水平及運(yùn)作能力良莠不齊；

其次，家電行業(yè)經(jīng)銷商層級(jí)多，打款壓貨的經(jīng)營(yíng)邏輯導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低，物流層層流轉(zhuǎn)，成本較高；

此外，全國(guó)各地云羅密布著各種倉(cāng)庫(kù)，但是每個(gè)倉(cāng)庫(kù)都是孤島效應(yīng)，信息不透明且滯后，并沒(méi)有形成連倉(cāng)結(jié)網(wǎng)的效應(yīng)，重復(fù)度高，價(jià)值鏈成本高，效率低，造成資源的巨大浪費(fèi)；

另外，近幾年消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生的商流變化，使企業(yè)面臨客戶的需求從大批次變成了小批次、多批量，企業(yè)銷售端難以快速計(jì)劃、預(yù)測(cè)及響應(yīng)，且原材料成本的上升，消費(fèi)者的要求不斷增加，品牌商面臨復(fù)雜的庫(kù)存規(guī)劃、多級(jí)庫(kù)存管理以及復(fù)雜的運(yùn)輸、配送和補(bǔ)貨需求……數(shù)字零售驅(qū)動(dòng)著整個(gè)物流及供應(yīng)鏈的升級(jí)。

來(lái)源：羅戈研究

這些痛點(diǎn)及需求變動(dòng)所帶來(lái)的模式變革將層層傳導(dǎo)到制造業(yè)供應(yīng)鏈，倒逼美的轉(zhuǎn)型，通過(guò)提高效率及網(wǎng)絡(luò)能力來(lái)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。因此，在以用戶為中心建立科技驅(qū)動(dòng)的全球化企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)下，美的推動(dòng)T+3實(shí)踐為核心的業(yè)務(wù)模式變革，推進(jìn)全流程無(wú)縫銜接，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷、制造、供應(yīng)鏈、研發(fā)全價(jià)值鏈的協(xié)同。

據(jù)了解，T+3模式由“客戶下單”、“物料準(zhǔn)備”、“工廠生產(chǎn)”、“物流發(fā)運(yùn)”這四個(gè)周期組成，每個(gè)“T”都有其相對(duì)應(yīng)的交付流程和交付周期（3天）。美的的初衷是通過(guò)對(duì)T+3流程的規(guī)定，降低庫(kù)存，更快地滿足終端消費(fèi)者的需求，倒逼柔性化生產(chǎn)，以提高整個(gè)運(yùn)作效率。隨著T+3 模式的推進(jìn)，美的渠道庫(kù)存逐步好轉(zhuǎn)，2018年以來(lái)，美的庫(kù)存水平長(zhǎng)期保持在2個(gè)月內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值說(shuō)明T+3模式效果顯著。

物流作為美的轉(zhuǎn)型的重要支撐

兩年前，方洪波在美的年中會(huì)議上表示，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的卓越運(yùn)營(yíng)是美的近幾年經(jīng)營(yíng)的重中之重。按方洪波的理解，全價(jià)值鏈的卓越運(yùn)營(yíng)即以全新的方式重組產(chǎn)品流程、制造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。

在美的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，物流作為價(jià)值鏈的重要一環(huán)，是集團(tuán)T+3戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)以全新的方式進(jìn)行重組——旗下安得智聯(lián)作為集團(tuán)的物流板塊，配合集團(tuán)實(shí)施了一系列的物流與供應(yīng)鏈變革。

首先是角色轉(zhuǎn)變，從2015年開(kāi)始，安得從原物流總包方轉(zhuǎn)型為集團(tuán)價(jià)值鏈重要組成部分，打通端到端流程，并向計(jì)劃前端及渠道后端雙向延伸。

其次是縮減渠道層級(jí)，優(yōu)化渠道鏈條，具體舉措是優(yōu)化傳統(tǒng)渠道層級(jí)和全面推行“直供模式”，減弱牛鞭效應(yīng)，提升市場(chǎng)響應(yīng)能力，未來(lái)還將可能加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。

再次是采用統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配模式，整合代理商倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)工廠到渠道網(wǎng)點(diǎn)、用戶的直配，促進(jìn)渠道成本的大幅降低。

最后是推行線上線下一盤(pán)貨，共享不同渠道的庫(kù)存，有效降低庫(kù)存的同時(shí)，提升渠道交付效率。

簡(jiǎn)而言之，安得智聯(lián)承接美的集團(tuán)一盤(pán)貨戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化組織架構(gòu)，作為“一個(gè)美的”對(duì)接集團(tuán)各地營(yíng)銷中心、所有代理商和經(jīng)銷商，改變了過(guò)去多個(gè)節(jié)點(diǎn)、層層低效分撥的傳統(tǒng)方式，有效地優(yōu)化了渠道物流；在產(chǎn)銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同等四個(gè)方面展開(kāi)深度變革，有力地配合T+3模式的落地。

一盤(pán)貨戰(zhàn)略實(shí)施后，安得通過(guò)統(tǒng)倉(cāng)共配等措施對(duì)原有倉(cāng)配資源進(jìn)行了重組，多個(gè)環(huán)節(jié)效率均得到提升：

倉(cāng)庫(kù)數(shù)量降幅95%，倉(cāng)庫(kù)面積降幅70%：通過(guò)對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行重新選址，安得將美的原有中心/銷司及代理商兩級(jí)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整合，僅用117個(gè)倉(cāng)庫(kù)便滿足了原有2244個(gè)倉(cāng)庫(kù)所需的庫(kù)存及需求，倉(cāng)庫(kù)整體面積也由2016年的552萬(wàn)平下降到166萬(wàn)平。

節(jié)省費(fèi)用，控制風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)去貨物經(jīng)銷售公司運(yùn)輸給經(jīng)銷商，而協(xié)同倉(cāng)的出現(xiàn)改變了渠道的物流交付模式，可從大倉(cāng)直接運(yùn)輸至商超或消費(fèi)者所在地，降低經(jīng)銷商的資金占用，節(jié)約了中心/銷司發(fā)代理的支線配送及兩次裝卸費(fèi)用，兩段變一段縮短了基地到貨時(shí)效。

實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享后，客戶訂單交付周期從45天縮短到20天，提升了56% ；美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也從51天縮短到35天，提升了31%；零散訂單（非整車(chē)發(fā)運(yùn)訂單）平均體積從35方下降至17.9方。

過(guò)去不同倉(cāng)庫(kù)放置不同品類的貨物，運(yùn)輸也要根據(jù)貨物品類分開(kāi)來(lái)運(yùn)。一盤(pán)貨實(shí)現(xiàn)以后，能隨時(shí)動(dòng)態(tài)了解庫(kù)存的分布及庫(kù)齡狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了信息流、實(shí)物流及線上線下物流的統(tǒng)一，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)分銷商受益頗多。

企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)身，全面推廣與復(fù)制T+3模式

“美的今天的大物流、一盤(pán)貨，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少三年內(nèi)模仿不來(lái)，T+3最少三年都不一定能學(xué)會(huì)，這就是我們的競(jìng)爭(zhēng)力”。方洪波曾如是透露。

在以美的作為底層流量的支撐下，安得同樣延續(xù)了這份競(jìng)爭(zhēng)力。如今作為社會(huì)化開(kāi)放性的物流服務(wù)平臺(tái)，安得不僅服務(wù)于集團(tuán)，更是在家電、快消品等行業(yè)全面復(fù)制及推廣其T+3的最佳實(shí)踐，提供包括倉(cāng)儲(chǔ)、干線和城市配送等服務(wù)的一體化智慧物流解決方案，以幫助客戶加速供應(yīng)鏈升級(jí)。

在眾多客戶案例中，聯(lián)想可以說(shuō)是典型代表。2015年，安得成立了聯(lián)想業(yè)務(wù)項(xiàng)目組，全力投入物流解決方案的設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)反復(fù)市場(chǎng)調(diào)研，充分借鑒和學(xué)習(xí)聯(lián)想專業(yè)的供應(yīng)鏈管理方法及標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合聯(lián)想基于3C物流管理的要求，構(gòu)建了安得內(nèi)部操作白皮書(shū)。2017年安得與聯(lián)想集團(tuán)達(dá)成合作，試點(diǎn)福建全省的3C產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)，其后又陸續(xù)與聯(lián)想集團(tuán)合作成都、鄭州、深圳等地項(xiàng)目，滿足客戶一日三送、全網(wǎng)快速交付等個(gè)性化要求，一躍成為聯(lián)想的TOP合作商。

對(duì)于與安得的合作，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理唐文全總結(jié)：“這三年的合作很滿意，安得在學(xué)習(xí)和執(zhí)行力方面的能力很強(qiáng)，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的切換期，安得便能很快地適應(yīng)及滿足聯(lián)想的需求變化。”同樣，聯(lián)想集團(tuán)物流總監(jiān)楊鶴也給予了好評(píng)：“安得非常具有戰(zhàn)略眼光及前瞻性，在技術(shù)方面有很大的投入。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，快速響應(yīng)，以輕資產(chǎn)的模式實(shí)現(xiàn)重資產(chǎn)的管理效果。”

如此評(píng)價(jià)，安得的確具有發(fā)言權(quán)。

在數(shù)字化上，安得具有獨(dú)立研發(fā)的大物流數(shù)據(jù)系統(tǒng)，分別擁有倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)配、電商等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模塊，對(duì)各物流服務(wù)過(guò)程中的業(yè)務(wù)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并及時(shí)處理異常情況。通過(guò)這些數(shù)據(jù)分析的共享，安得為客戶在提升消費(fèi)者服務(wù)、渠道政策、庫(kù)存管理等方面提供決策支持，促進(jìn)客戶前端商流的提升。

在自動(dòng)化上，2017年美的收購(gòu)了全球最大的工業(yè)機(jī)器人企業(yè)之一庫(kù)卡。為打造智慧物流體系，安得也正加速融合庫(kù)卡及其旗下全球頂尖自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)管理公司——瑞仕格的技術(shù)，如安得與瑞仕格正在聯(lián)合開(kāi)發(fā)自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目——馬龍自動(dòng)化立體倉(cāng)，由高層貨架、輸送系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)組五大系統(tǒng)構(gòu)成，庫(kù)內(nèi)全自動(dòng)作業(yè)，用2萬(wàn)平的倉(cāng)庫(kù)面積，滿足了原需8-9萬(wàn)平的倉(cāng)儲(chǔ)面積才能達(dá)到的存儲(chǔ)率，存儲(chǔ)效率提高4-5倍。

目前，依托遍布全國(guó)的117個(gè)配送中心、2500+最后一公里的送裝網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)盲點(diǎn)覆蓋 2875 個(gè)區(qū)縣，安得在 24 小時(shí)同城和 48 小時(shí)同省 2B2C 服務(wù)能力下，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)大件家電送裝一體化服務(wù)。

未來(lái)，隨著倉(cāng)配一體戰(zhàn)略的布局，安得基于以上數(shù)字化和自動(dòng)化優(yōu)勢(shì)、美的制造業(yè)服務(wù)基因及部分流量，將輸出服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，攤銷基本成本，為更多品牌商提供全價(jià)值鏈供應(yīng)鏈優(yōu)化方案。從企業(yè)物流走到物流企業(yè)，安得跟隨美的一路轉(zhuǎn)型，也到了傳經(jīng)送寶的時(shí)候了。