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2018年，國(guó)內(nèi)專線市場(chǎng)整合顯得尤為熱鬧，聚盟、德坤、傳化、三志等等企業(yè)如雨后春筍般成立，而在上周，大票零擔(dān)專線市場(chǎng)又迎來一重磅玩家——10月26日，維天運(yùn)通在合肥召開了路歌專線聯(lián)盟支撐平臺(tái)啟動(dòng)會(huì)，宣布正式進(jìn)入大票零擔(dān)物流市場(chǎng)。較為不同的是，路歌專線聯(lián)盟定位在支撐，主要為各本地專線聯(lián)盟“賦能”，幫助專線公司真正實(shí)現(xiàn)“我的命運(yùn)我做主”。

    雖說今年“專線聯(lián)盟”一詞很熱，但在實(shí)體物流行業(yè)中，多條線路聯(lián)合起來抱團(tuán)取暖很是常見，所以說“聯(lián)盟”早已不是什么新鮮事。然而絕大多數(shù)傳統(tǒng)聯(lián)盟都沒有很成功，究竟是為什么呢？
    維天運(yùn)通董事長(zhǎng)馮雷在日前召開的“路歌專線聯(lián)盟支撐平臺(tái)”啟動(dòng)會(huì)上分析了專線聯(lián)盟可能遭遇的“七種死法”：
    營(yíng)銷死：協(xié)助營(yíng)銷并沒有想象中容易，利益分配的矛盾難解決；
    標(biāo)準(zhǔn)死：過猶不及——過度追求標(biāo)準(zhǔn)化，反而無法達(dá)到節(jié)約成本和提高客戶服務(wù)的效果；
    投資死：園區(qū)投資和花式股權(quán)，容易陷入圈套；
    融資死：融資的目的vs真實(shí)的自己，哪個(gè)才是初心？
    內(nèi)斗死：成員之間、層級(jí)之間、進(jìn)出之間的矛盾怎么解決？
    金融死：用錢的欲望很強(qiáng)，但管錢的能力很弱。
    餓死和找死：抱團(tuán)也不一定能取暖、資本在砸盤；莽撞突圍，只不過是另一種死法而已。
    聯(lián)盟不成，還把自己搭了進(jìn)去，還敢做么？“生路”到底在何方？專線聯(lián)盟應(yīng)該怎么做？
    維天運(yùn)通LEO事業(yè)部總經(jīng)理李冰透露，路歌專線聯(lián)盟支撐平臺(tái)將從三個(gè)方面去幫助傳統(tǒng)專線聯(lián)盟突破，真正實(shí)現(xiàn)“我的命運(yùn)我做主”：
    一.外抓貨源
    貨源始終是專線人視為最核心的部分，以前的專線是“等貨上門”，不愁沒貨；現(xiàn)在的專線是“上門求貨”，還求不到。貨主的要求愈發(fā)苛刻，靠關(guān)系和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)都已行不通。
    如何拿到優(yōu)質(zhì)貨源？要靠好的服務(wù)。那什么是好的服務(wù)？
    物流全供應(yīng)鏈的服務(wù)能力——靠聯(lián)盟的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；展現(xiàn)專線的服務(wù)質(zhì)量——口說無憑，數(shù)據(jù)證明；服務(wù)過程可管控——系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崟r(shí)預(yù)測(cè)及監(jiān)控貨物，管控突發(fā)狀況。
    總之，服務(wù)做得好，貨源不是問題。
    二.內(nèi)抓團(tuán)隊(duì)
    聯(lián)盟的成功靠運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)的成功靠團(tuán)隊(duì)。有了貨源，沒人經(jīng)營(yíng)，等于砸在了手里。
    傳統(tǒng)專線公司大多沒有團(tuán)隊(duì)的概念和意識(shí)，分工不明、職責(zé)不清、員工積極性差、公司經(jīng)營(yíng)靠老板的感覺、公司資源配置嚴(yán)重不合理，造成公司經(jīng)營(yíng)成本高、效率低。
    諸如此類，究其根本其實(shí)都是“人”的問題。
    要解決人的問題，必須有好的機(jī)制，要有合理的組織架構(gòu)、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理；、基于精細(xì)化核算的利潤(rùn)分配機(jī)制、公平賽馬機(jī)制及晉升通道。
    好的貨源+優(yōu)秀人才，專線公司才能在找對(duì)方向的同時(shí)，有能力持續(xù)前進(jìn)。
    三.利益分配
    大部分傳統(tǒng)聯(lián)盟松散粘性弱，主要原因是沒有好的貨源持續(xù)循環(huán)。然而“貨源”是專線公司的核心，從盟主到成員，也很難做到主動(dòng)分享，有些項(xiàng)目寧可不做也不愿意和成員分享，追根究底是沒有解決利益分配難題。利益分配不解決，聯(lián)盟不可能成功。
    據(jù)了解，路歌專線聯(lián)盟支撐平臺(tái)跟相較于其他一些專線整合平臺(tái)還是有很大不一樣的。
    在定位上，路歌還是定位于“支撐”，不觸及實(shí)操業(yè)務(wù)，“賦能”實(shí)體專線聯(lián)盟，幫助他們實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展；
    在市場(chǎng)上，瞄準(zhǔn)于大票零擔(dān)中的合同物流，幫助專線擁有能夠滿足大型客戶合同物流的個(gè)性化服務(wù)能力，從而獲得優(yōu)質(zhì)貨源。
    在品牌上，不要求專線公司放棄自己的品牌，而是采取雙品牌策略，專線公司可以用自己的品牌，也可以用路歌的品牌，完全實(shí)現(xiàn)專線聯(lián)盟自治；
    在產(chǎn)品上，資源+信息化系統(tǒng)雙管齊下，實(shí)現(xiàn)合同物流端到端個(gè)性化服務(wù)的管控，提高專線的服務(wù)能力，并且支撐專線企業(yè)將自己的服務(wù)質(zhì)量直觀的展示給上游客戶；
    在業(yè)態(tài)上，借助從6月份開始啟動(dòng)的路歌大學(xué)，幫助專線培養(yǎng)自己的經(jīng)營(yíng)人才，提升運(yùn)營(yíng)能力。
    在利益上，解決三個(gè)層面的利益分配問題，業(yè)務(wù)利潤(rùn)的結(jié)算、員工團(tuán)隊(duì)的利益分配、代收貨款，這也是傳統(tǒng)專線聯(lián)盟最頭疼的問題。
    在運(yùn)營(yíng)上，探索了一年時(shí)間才啟動(dòng)，已經(jīng)具備可以落地的運(yùn)營(yíng)方案，且路歌運(yùn)營(yíng)了近2年的誠(chéng)信聯(lián)盟體系在全國(guó)已有近50個(gè)城市，各城市都有專職團(tuán)隊(duì)輔助運(yùn)營(yíng)。
    作為獨(dú)立的專線企業(yè)，期待的“命運(yùn)”是企業(yè)不僅能夠活下來，還要活的更好。而“命運(yùn)做主”其實(shí)折射了專線目前對(duì)平臺(tái)企業(yè)普遍的擔(dān)憂和惶恐心態(tài)：我會(huì)不會(huì)被卸磨殺驢？聯(lián)盟不成我豈不是賠了夫人又折兵？
    作為專線聯(lián)盟的盟主，既要解決自身業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，還要有利他之心，幫助成員實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，才能加強(qiáng)聯(lián)盟的粘性，否則抱了團(tuán)也取不到暖。
    綜合而言，路歌專線聯(lián)盟支撐平臺(tái)將從這兩個(gè)維度去解決專線聯(lián)盟面臨的問題，幫助專線公司實(shí)現(xiàn)2個(gè)層面的“我的命運(yùn)我做主”。