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近日，申通公布2018年中報告。上半年，申通快遞完成業(yè)務量約20.45億件，同比增長約18.67%，包裹完成量占全國總量的9.26%；實現(xiàn)營業(yè)收入66.42億元，較去年同期增長19.43%；實現(xiàn)利潤總額11.62億元，較去年同期增長16.57%。

申通公布7月份經(jīng)營業(yè)績時，4.18億票的單月數(shù)據(jù)就創(chuàng)造了今年以來最好的成績，讓眾人感覺申通的活力開始復蘇。今年上半年的數(shù)據(jù)，印證了同樣的觀點。

從2014年的行業(yè)霸主，到2015年被圓通超越，再到后來被中通、韻達甚至百世超越，申通這五年可謂走了一條心酸歷程。正是因為如此，申通本月發(fā)布的兩份財報業(yè)績，更顯得難能可貴。

數(shù)過往，兵行險招，折戟沉沙
2014年之前，申通一直被稱為快遞行業(yè)老大哥，當仁不讓的享有著武林盟主的地位。但從那以后，申通多次重大決策失誤，每一次都大傷元氣，導致疾病纏身，眼前迷霧重重。

2014年：派費包干政策，動了基層網(wǎng)點的面包。當年的派費包干政策，總部的目的是想通過減少對派件網(wǎng)點的派費支出，降低前端收件網(wǎng)點的發(fā)貨費用，通過價格優(yōu)勢來搶占市場份額。但是派件網(wǎng)點在全國占比六七成，拿到手的派費減少了，無益于直接斷了該類網(wǎng)點的水源，造成網(wǎng)點不穩(wěn)定。該政策推行不到一年就被停掉，同時2015年申通服務質量下滑，客戶流失，丟失了行業(yè)第一的寶座。在收派兩端利益平衡，市場和網(wǎng)絡穩(wěn)定性方面，申通補上了一課。

2015年：申通和天天聯(lián)姻，兩年后新娘另嫁他人。2015年9月16日，申通內(nèi)部管理會議正式宣布，申通、天天兩家快遞企業(yè)將啟動戰(zhàn)略重組，共用一套管理團隊，仍保持兩家公司。

事實證明，當時的聯(lián)姻并未起到親上加親的效果。申通和天天的末端網(wǎng)絡重合，產(chǎn)品同質化高，資源互補性差。兩家“在運營、產(chǎn)品、信息技術、快件最后一公里等領域進行資源整合，加快推進企業(yè)的服務水平”現(xiàn)在看來可行性較低。2017年初，天天被蘇寧收購，原本開始盈利的天天被爆出轉嫁蘇寧后利潤為負，結局也不甚樂觀。

2017年：申快聯(lián)姻，2018年走向決裂。2017年8月，申通快遞曾1.33億元入股快捷快遞，獲快捷快遞10%股權。同年11月，申通快遞發(fā)布公告稱，擬與快捷快遞共同出資5000萬元設立供應鏈管理公司——申通快運。

然而好事不到半年，今年4月，國家郵政局提示快捷在部分地區(qū)運行異常，申通快遞宣布快運暫停運營，申快兩家因為出資、加盟商費用結算問題等打起了口水仗。同室操戈，兩敗俱傷，申通修正2017年全年業(yè)績快報，將凈利潤由15.94億元下調至14.88億元，可見損失了大把的雪花銀。兩次聯(lián)姻均告失敗，在選擇合作伙伴方面，申通補上了一課。

諸侯割據(jù)與大加盟商策略，讓申通尾大不掉。申通成立于1993年，依靠加盟體系快速的打開了網(wǎng)絡，奠定了行業(yè)勢力。論當年的輝煌，申通在行業(yè)發(fā)展初期能夠占有20%左右的市場份額，遠超過現(xiàn)如今中通17.4%的市占率。

在其他快遞公司大力回收轉運中心，走中心直營+網(wǎng)點加盟的路線時，申通卻遲遲按兵不動，地方諸侯勢力過大，加盟商阻力重重，錯過了直營的最佳時間。像北京、廣州、長沙、鄭州這樣關鍵的樞紐中心，也直到今年才收回直營。全程時效、服務質量兩個關鍵維度，近兩年均受到了影響。

下圖展示了2017年申通直營轉運中心數(shù)量和加盟商數(shù)量。從數(shù)據(jù)中可以看出，去年年中申通僅有48個直營中心，在通達系排名倒數(shù)；加盟商數(shù)量為1600個，尚不足中通的一半。雙壹認為，一個企業(yè)成功的基因也會成為它未來的阻礙，時代在變，快遞的天變的更快。采用小加盟策略的中通和韻達迎頭趕上，待申通看清楚形勢時，需要更多的努力來彌補。

看今朝，峰回路轉，柳暗花明
最近兩年，申通從困惑中醒悟過來，吸取了以往的經(jīng)驗教訓，做了大刀闊斧的改革，成效相對顯著。

措施一，大力提升中轉直營比例。上半年，申通大力斥資10.62億元大力收回北京、武漢、廣東、深圳、湖南五大的轉運中心，并計劃于本月底完成東莞、南昌、鄭州、南寧、長春五個轉運中心的收購，其閃電般的速度讓人不得不敬佩申通的魄力。預計到月底，申通的中轉直營率將達到81%，與韻達（100%）、圓通（92.8%）、中通（91.6%）的中心自營比例差距縮小。距離今年雙11還有兩個多月，捋順轉運中心的所有權關系，會為年底打硬仗提供良好的支撐。

措施二，減少加盟商層級，將網(wǎng)點劃小。2018年上半年，申通全網(wǎng)新發(fā)展獨立網(wǎng)點166個。截至2018年6月，全網(wǎng)服務點數(shù)量達24000個，較2017年同比增長20%，同時不斷推進三級、四級行政區(qū)域網(wǎng)絡覆蓋。申通雖然沉睡多年，但網(wǎng)點實力依然雄勁，幾百人的網(wǎng)點規(guī)模較為常見。但在網(wǎng)點盈利越來越困難的背景下，加盟商管理能力跟不上業(yè)務量的發(fā)展，將網(wǎng)點劃小，讓管理體制更加扁平化，是時代所趨。

措施三，狠抓服務質量，降低郵政申訴率。年初，申通便將今年確定為服務質量年，將提升服務水平上升到戰(zhàn)略高度。申通率先在全網(wǎng)啟動“星級快遞員”工作，7月份合計發(fā)放獎金700萬元，通過加強激勵來管理末端收派。在國家郵政局的有效申訴率、菜鳥綜合指數(shù)排名中均有良好表現(xiàn)。

申通今年的變革踩在了正確的鼓點上，才能夠在上半年取得向好的成績。

經(jīng)營全國的快遞網(wǎng)絡，雖說管理體系復雜，但其本質還是處理好收-轉-運-派四個環(huán)節(jié)，細分來看，就是中轉運輸+末端網(wǎng)絡。

從中轉運輸來看，直營化能夠有效管控全網(wǎng)時效，增加路由調整的靈活性和及時性，而自動化能夠減輕對人工的依賴，降低單票操作成本。申通收回加盟中心的舉措與此相匹配。

從末端網(wǎng)絡來看，減少加盟層級，能夠避免費用層層盤剝，考核層層加碼，改善網(wǎng)點的盈利水平，從而提升網(wǎng)點的穩(wěn)定性。而加強對末端的激勵，則能夠凝聚人氣，提升網(wǎng)點的信心，讓網(wǎng)點看到希望，敢于投資，在未來贏得更大的發(fā)展。

行業(yè)自有其發(fā)展的道理，順之者昌，逆之者亡，唯有提前看破行業(yè)發(fā)展大勢，并先人一步采取行動，才能夠獲取先機。再退一步，少犯錯誤、少走彎路，起碼能夠保證不掉隊。

申通的復蘇，無論是對于核心管理層，還是加盟申通的老快遞人，都打了一針強心劑。能否持續(xù)良好的業(yè)績，未來仍有待觀察。