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4月7日，由青島市商務(wù)局指導(dǎo)，福田汽車集團冠名，物流沙龍、半島都市報、零售老板內(nèi)參、山東冷鏈聯(lián)盟、嶗山會聯(lián)合主辦的“新零售，新物流，新城配——第三屆中國城市配送高峰配送論壇”在青島隆重舉行。

在上午嘉賓的分享結(jié)束后，零售老板內(nèi)參總監(jiān)房煜主持的圓桌論壇，圍繞“新零售帶給城市配送的挑戰(zhàn)”的主題，蘇寧物流副總裁王長林、拉夏貝爾物流總經(jīng)理吳雷、利群集團福興祥物流副總經(jīng)理孫士昆、易果生鮮-安鮮達平臺事業(yè)部綜合事務(wù)總監(jiān)邵偉、速派得CEO江鎮(zhèn)，各抒己見，現(xiàn)場嘉賓受益匪淺。

下面一起來看看他們都發(fā)表了哪些觀點？

我們今天討論新零售時大家會發(fā)現(xiàn)前兩年這個行業(yè)特別火一個詞——O2O，今天已經(jīng)沒什么人提了。

前兩年O2O對于零售行業(yè)，對于物流行業(yè)都有非常大的影響，很多公司也做了嘗試。

接下來，想請教一下各位嘉賓，當阿里提出來這個新零售的時候，你們結(jié)合自己的工作實際，你們覺得這個新零售和O2O有什么區(qū)別？

首先，我說說自己對新零售的理解，我覺得它本身就是一個概念，它是一個戰(zhàn)略思維上的事情，跟O2O的區(qū)別有一點像。

新零售更像戰(zhàn)略層面，它永遠不能夠被清晰描述。我個人覺得新零售更像您說的一樣是戰(zhàn)略性的一種表述，大方向。而O2O是新零售的一個表現(xiàn)，是前兩年的一些實驗?，F(xiàn)在坦率來說我也不認為O2O這個事情是失敗的，它其實也是一個不斷精進的過程。

新零售這個概念不管線上向線下走還是線下向線上擴延，早期所有企業(yè)都在朝這一個方面去嘗試。

我覺得阿里提出這么一個定義把比較模糊的業(yè)務(wù)模型或者商業(yè)模式具體化了。

針對現(xiàn)有整個商業(yè)發(fā)展現(xiàn)實，剛才提到傳統(tǒng)的電商企業(yè)做線上的時候，現(xiàn)在也遇到成本不斷攀升的瓶頸。需要解決更多是新流量入口從哪里來，從線下有一定的流量入口，社區(qū)或者社交，這是對線上企業(yè)需要通過線下資源進行引入，進行豐富的場景。

其次，業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)體系上的積累，相對來講也比較薄弱。也希望能夠引入更多線下的一些體系和經(jīng)驗。

阿里另外一個布局“盒馬生鮮”，有意思的是，它線下實體店銷售時不支持現(xiàn)金支付，也是用支付寶進行消費得到。實際線上企業(yè)在過去通過線上整個支付，其實記錄更多是整個消費者一個消費記錄和消費習慣來積累這樣一個數(shù)據(jù)。

盒馬生鮮線下也轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^線上互聯(lián)網(wǎng)金融這一種概念引入，實際上解決的是線下端對整個消費數(shù)據(jù)一個積累，也是傳統(tǒng)的一種超商向線上供的一些復(fù)合，大家把盒馬生鮮比喻成新零售模式或者新商業(yè)領(lǐng)域矩陣。

我認為這個東西其實就是一個已經(jīng)存在的概念而被具體化。通過阿里定義包括阿里系企業(yè)不斷努力，我想這一個概念現(xiàn)在是越來越清晰，也在幫助我們大家基于大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上把整個商業(yè)模式做的更加豐富，所以這是我對新零售的一個基本概念。

過去O2O發(fā)展也經(jīng)歷很多階段，到外賣行業(yè)興起之后，整個O2O市場得到釋放。再到2015年末2016年年初時，整個行業(yè)遇到成本瓶頸稍微開始有下滑。

2016年整個洗牌重釋O2O物流端業(yè)務(wù)剩下幾家比較大的巨頭，以及眾多為巨頭服務(wù)代理公司，現(xiàn)在模式上可能更多的一個是純自營體系，代理包括加盟體系，包括達達這樣的純眾包概念，零散資源整合。

幾個階段不斷積累下來，今天場景不同模式總有應(yīng)用商業(yè)邏輯，場景所在。O2O通過末端運力整合，它其實解決消費者的一些靠近消費者端的一個即時性的服務(wù)需求。

比如說像外賣比較典型，定餐要即時食用，有好多涉及O2O類O2O企業(yè)不斷成長。遇到瓶頸，最后死亡，包括大家講比如洗衣，汽車等產(chǎn)業(yè)，我覺得這一個其實還是一個業(yè)務(wù)模式不斷發(fā)展過程當中積累的。

基于消費者端，我感覺B2C和O2O是未來結(jié)合點。對整個業(yè)務(wù)來說未來有比較場景的發(fā)展基礎(chǔ)和相對市場空間，怎么做好或者找到切入點，我覺得這是我們從業(yè)單位或者是市場不斷挖掘和磨煉的一個機會。

新零售，對于我們傳統(tǒng)的零售來說，會增加電商渠道和移動端渠道。對配套物流企業(yè)來說，針對前邊這些模式做倉配一體化、配送轉(zhuǎn)型，通過標準化、智能化、平臺化進行推進轉(zhuǎn)型。

總的來說我覺得新零售不應(yīng)該是具體行業(yè)，可能是不同行業(yè)站的角度不同產(chǎn)生這樣一個模式，肯定不是一個固定模式，會是往后這幾年發(fā)展的新過程和趨勢。

在2013年時，蘇寧董事長提出了O2O線下線上融合這個概念，后來兩會召開時總理將O2O學進了工作報告里面，所以蘇寧堅定不移的走線上線下融合的模式。一直到今天，我覺得效果非常好。過去擔心是什么？

線上產(chǎn)品和線下的產(chǎn)品，同樣品質(zhì)同樣價格，很容易會造成自己打自己。

但是現(xiàn)在沒有這種擔心了，為什么？因為過去蘇寧家用電器產(chǎn)品SKU數(shù)量包括衍生產(chǎn)品加起來二十萬種，占比比較高，但現(xiàn)在蘇寧SKU有四千五百萬種，家用電器比例占比越來越低，所以過去擔心現(xiàn)在沒有了。

我們怎么理解新零售的含義？其實我覺得所謂講的新零售，三個方面。第一個是渠道是新的，過去我們到買貨商場買東西，所有的場景渠道是唯一的。但是現(xiàn)在渠道多了，你可以買我的產(chǎn)品，也可以買自己的產(chǎn)品，也可以線上買也可以線下買，也可以組合也可以搞各種不同方式。

第二個作為普通消費者我們的要求是新的?，F(xiàn)在人在座都是消費者，我也是普通消費者，你們不覺得這兩年要求越來越高嗎，每個人要求服務(wù)響應(yīng)，時效，質(zhì)量是不是越來越高，大家捫心自問一下，十年前你對于零售行業(yè)對服務(wù)行業(yè)里面有多少要求？我相信是很少的。

今天我們一些很小的事兒可能就發(fā)火，顧客要求越來越高，要求高了以后這是好事兒。這更加要求服務(wù)行業(yè)所有的企業(yè)，行業(yè)這些把我們的服務(wù)標準和質(zhì)量做提升。我們很多的技術(shù)，應(yīng)用，場景，變化，信息系統(tǒng)開發(fā)這些東西都是對我們零售領(lǐng)域一個新的要求。

簡單講，拉夏貝爾O2O就是從門店發(fā)貨，對于電商部門覺得發(fā)貨很快，速度很快，馬上可以到客戶手里面，客戶體驗好。

正常倉庫一塊錢一平方一天可以，我拿三十塊一天的門店給你做庫房發(fā)貨，到底劃不劃得來，這是見仁見智的事情。

O2O大家之所以不提，兩個O2O大家的觀點不一樣，線下希望線上能帶流量，線上希望線下能帶流量。

這就是一個發(fā)展的過程，但我們可以看到O2O和新零售之間還是有一脈相承的關(guān)系。

有一位大型零售商的店主講大家現(xiàn)在對自己的要求越來越高，我問他你感覺變化到底在哪里，什么是新零售？

他說現(xiàn)在顧客越來越刁鉆，直接反應(yīng)我們做物流的，大家知道世界五百強沃爾瑪是海量采購，海量商品，上萬平米的賣場，海量商品應(yīng)對海量顧客。怎么匹配是你們的事情，我這么多商品在這里讓你一站購足，這是傳統(tǒng)零售核心邏輯。

新的形勢下大規(guī)模采購會遇到不靈，因為采購越多庫存壓力就越大，而且很多東西會滯銷賣不出去。如果是小批量采購的話，物流壓力就來了。

后來我把他的東西自己做一個總結(jié)，就是說消費者的個性化帶來了庫存的碎片化，今天幾位都是業(yè)內(nèi)做物流非常資深的專家，消費者越來越刁鉆的時候，怎么面對庫存的碎片化，你們各自都有一些什么高招？跟大家分享一下。

對于我們來說我們認為也是新零售發(fā)展的必然趨勢。后來我覺得對于物流，宅配方向來講幾個影響，也談不上高招。

第一個我們覺得它的地位慢慢提高了。原來很多人想最后一公里或者落地配，這一種名稱上體現(xiàn)我們是屬于干線運輸和倉儲配角或者補充。

現(xiàn)在如果說客戶刁鉆，他們有各種各樣的服務(wù)體驗和感受需要我們給他完成時，我們的價值也會體現(xiàn)。這里面順便強烈呼吁以后大家要注意這一點，把末端價格提上來，提高我們的服務(wù)感受，帶來增值。

第二個我個人覺得我們末端服務(wù)邊界會比較模糊，原來我們更多做配送，不管倉儲還是物流都是配送一部分?，F(xiàn)在像這個階段之下我們生活服務(wù)類東西，甚至于我們的一些收款，廣告，甚至金融類東西都整合到里面。

第三個碎片化帶來一定要我們做共同配送，倉配一體。這個已經(jīng)講二十多年沒有什么可以再深挖的東西。

市場一定從原來金字塔形轉(zhuǎn)變成橄欖形，大客戶對自己整體解決方案交付能力要求更精更專，中小客戶需要有簡單成體系產(chǎn)品交互能力，也就是說除了我們的傳統(tǒng)運，裝，送之外，還有一些可以成為產(chǎn)品化或者成為標準化服務(wù)的產(chǎn)品，把它給提煉出來組合成一個個小的柔性化定型化供應(yīng)鏈體系。

未來，通過對所有消費數(shù)據(jù)習慣或者分析，以及產(chǎn)品的偏好，愛好，能夠精確的找出真正的能夠打動消費者的這些商品，這可能是未來新的點。

如果走到這樣一個點上來講的話，對我們買生鮮或者買貨也好，其實我們不需要自己花太多時間在眾多商品里面選擇糾結(jié)，一定要用哪個比較好或者這個大的還是那個小的。

反過來對于物流來講，既是一個好事兒也是一個新的挑戰(zhàn)。好事兒包括現(xiàn)在其實很多超商，我認為大家一邊不斷吸引新的SKU又在縮減。

我上個月剛好到日本考察，除了學習日本先進物流管理經(jīng)驗之外，我感覺有一個感觸就是日本同行是比我們有一個更幸福的市場環(huán)境。我們的消費習慣，物流服務(wù)端，已經(jīng)把整個物流體系逼得緊上又緊，還要怎么更緊進行努力。

舉一個例子說大家過去買東西，還提到消費習慣問題，隔三天五天把貨送到?jīng)]有關(guān)系，后來當日達，后來要求三小時甚至半小時。這么物流庫存碎片化的分布對物流成本提升非常大，服務(wù)端來講把整個物流行業(yè)難度提升一個新的水平。

即便說了庫存可能降低，但是我們估計在服務(wù)端還是需要挖掘更多一些服務(wù)價值的，來提升整個物流一個服務(wù)水平。

我們庫存碎片化建立自有的福興祥物流，本身為了解決我們傳統(tǒng)門店的庫存碎片化高居不下，把庫存集中到我們的大倉。我們一直堅持做品牌代理供應(yīng)鏈整合加倉配一體化，極大解決分散庫存，另外我們在網(wǎng)商的嘗試，加實體門店融合，更加使我們實體店一部分的庫存做兩個渠道去消化。

我們針對B端也這樣，成立初期做供應(yīng)鏈整合，品牌代理。也是加我們這兩年做共同配送，針對不同顧客群體，包括我們這些到大型商超，商戶做整體配送。不但解決我們的庫存，也解決了一個區(qū)域內(nèi)的物流庫存高居不下的情況。

物流快與慢跟供應(yīng)鏈完全關(guān)聯(lián)的，你的商品在哪里，顧客在哪里，兩者之間的關(guān)系會形成你物流的時間速度。顧客要求又要準時又要快速，但是對于服務(wù)企業(yè)而言這個成本無比提升。

所以這是一個矛盾，一個雙刃劍。你如果把所有的產(chǎn)品都放到青島，我們青島的消費者可以享受到快捷，準時就到了。但是對于企業(yè)，無形當中是占有了資金，占用商品周轉(zhuǎn)就變慢，資金占用變大，這是矛盾的。

企業(yè)要實現(xiàn)價值實現(xiàn)利潤有所收益為前提，開企業(yè)為了虧本是假的。消費者的需求跟企業(yè)利潤之間要尋求一種平衡。這樣的一種前提下蘇寧怎么解決這個問題？我認為要做到三件事兒。第一個是通過某些手段能夠把商品布局到最合理的地方。

第二個庫存，跟大數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)起來，到底需要多少比較合理，是拉動式定單還是推動式定單還是銷售預(yù)測做它的，這里面有一個合理匹配問題，你的周效轉(zhuǎn)等這些受益庫存策略，合理定位布置相應(yīng)合理數(shù)量。

第三個是大的布局，內(nèi)部商品陳列，配送網(wǎng)絡(luò)一定要跟上去。所以我們自己縣去鎮(zhèn)，到村，再到校園，再到街道。這些干什么？為了解決最后一公里的問題。

服裝行業(yè)庫存碎片化問題最明顯。我經(jīng)常開玩笑說公司利潤在哪里？二樓。為什么？因為這里差不多十萬平方米是放庫存的。

這個庫存碎片化為了滿足客戶需求。我們那么多門店，每個門店都是庫存碎片化點，電商實際沒有門店，它的庫存碎片化點在前置倉這樣的地方，永遠有庫存跟成本之間平衡。

傳統(tǒng)服裝靠門店，每年某一款衣服暢銷，最后退回來還是會有好幾百件衣服，暢銷賣空退回物流還是有這么多是為什么？是時間和空間造成的問題，這個問題沒有達到。

對電商企業(yè)可能前置倉某種情況犧牲整體性，這個跟零售平面比還是差很遠。個人認為我更贊成電商這一種整體的管理模式，因為相對來說這個庫存碎片化比我們的傳統(tǒng)門店要好很多，包括我們自己電商部門也能夠看出來，它的庫存甚至可以講做復(fù)核能力銷售。

對門店來講要把門店不同角度展示來看某種程度就是物流中心，提供及時取貨物流中心，這一個角度來看我覺得這個問題怎么解決沒有特別好答案，看行業(yè)和業(yè)態(tài)特點來看這個碎片化，這個碎片化一定存在，而且現(xiàn)在要求越來越高。

最后我們問江總一下，剛才很多嘉賓演講時都提共享，包括眾包物流，現(xiàn)在業(yè)務(wù)量越來越大，大家都非常看重這一點，物流的共享和社會化，我想知道從你們角度來講，節(jié)點共享，車輛共享，哪一個方面更有發(fā)展前景或者說更有效率，還有哪些空間在城配可以大幅度利用？

我們今天的主題是新零售，實際就是想把電商優(yōu)勢和資源放在實體零售，讓大家可以享受電商便宜，體驗到零售的便利。

城配環(huán)節(jié)來講其實車共享和倉共享，城市倉這些東西我們都是在實驗，我們也一直認為不僅車要共享，還有前置平行倉，盡量跟社會大的倉庫合作做倉配一體的業(yè)務(wù)拓展，這些都是點滴溪水匯成小河。

沒有指向性的東西，什么地方可以發(fā)揮共享作用我們都可以做，這些方向可以理解我們思維上要分享方法，技術(shù)上融合很多大數(shù)據(jù)，分布式的倉儲，分布式的計算，加上一些更新應(yīng)用?？偠灾沁@樣一個概念。

最開始提出新零售時阿里本意核心是指數(shù)據(jù)驅(qū)動，實際回到物流行業(yè)來說大家知道最終還是要有人來搬貨，管倉庫的。只是這個過程當中應(yīng)該是一種新的思維。包括對消費者的重新理解，更加尊重消費者需求，尊重個性化的思維轉(zhuǎn)變。