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加盟制快遞的本質(zhì)是線下互聯(lián)網(wǎng)

新增網(wǎng)點(diǎn)的成本全由加盟商承擔(dān)，邊際擴(kuò)張難度幾乎為零。

加盟制與直營(yíng)制的核心區(qū)別在于網(wǎng)絡(luò)組織的開放和封閉。對(duì)于直營(yíng)制快遞，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)從總部到末端全部自行建設(shè)，包括人員、車輛、飛機(jī)、場(chǎng)站、設(shè)施、分撥中心全部自有。

加盟制快遞則采用了深度外包的模式，一單快遞從收件到派件，經(jīng)過(guò)的收件端加盟商、總部干線、派件端加盟商三個(gè)部分之間沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系，而是通過(guò)線下的物流網(wǎng)絡(luò)、后臺(tái)的IT系統(tǒng)高效地組織起來(lái)。因此，加盟制快遞的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)實(shí)際上就是一個(gè)開放的、龐大的社會(huì)化“線下互聯(lián)網(wǎng)”。

互聯(lián)網(wǎng)模式的第一大特點(diǎn)在于其遞減的邊際擴(kuò)張難度，即隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的增長(zhǎng)，邊際擴(kuò)張成本、難度快速下降，收入爆發(fā)式增長(zhǎng)。對(duì)于加盟制快遞這一龐大的社會(huì)化線下互聯(lián)網(wǎng)，原理也是一樣的。

首先從業(yè)務(wù)擴(kuò)張的新增資本投入來(lái)看，由于加盟制快遞總部將收件、派件環(huán)節(jié)全部外包給加盟商，運(yùn)輸環(huán)節(jié)外協(xié)運(yùn)力的比例也非常高，因此快遞總部由于網(wǎng)點(diǎn)增加、業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)而產(chǎn)生的邊際擴(kuò)張成本實(shí)際上是很低的。一方面，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張不需要快遞總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔(dān)。

另一方面，業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)也不會(huì)讓總部產(chǎn)生高額的資本開支，因?yàn)檫\(yùn)力的提升要求可以通過(guò)外協(xié)運(yùn)輸?shù)玫胶芎玫慕鉀Q，分撥中心處理能力提升的新增場(chǎng)地需求很大程度上也可以通過(guò)租賃場(chǎng)地解決，實(shí)際上快遞總部需要承擔(dān)的主要開支是設(shè)備的投入。

其次從業(yè)務(wù)擴(kuò)張的增量業(yè)務(wù)成本來(lái)看。以三通一達(dá)為例，總部負(fù)責(zé)管理干線分撥中心及信息系統(tǒng)，其成本包括以下五方面：

●面單成本，指向加盟商提供紙質(zhì)面單所需要的印刷、運(yùn)輸成本；

●網(wǎng)點(diǎn)中轉(zhuǎn)費(fèi)支出，即支付給各地加盟商終端網(wǎng)點(diǎn)的各項(xiàng)中轉(zhuǎn)費(fèi)用和補(bǔ)貼成本；

●運(yùn)輸成本，指快遞在轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)程中采用的航空、陸運(yùn)等方式產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用，其中航空運(yùn)輸?shù)膯挝怀杀疽h(yuǎn)高于陸運(yùn)；

●中心操作成本，包括各轉(zhuǎn)運(yùn)中心人員分揀操作成本、場(chǎng)地租金成本，以及對(duì)應(yīng)的物料耗用、轉(zhuǎn)運(yùn)中心資產(chǎn)折舊攤銷；

●派送費(fèi)支出，即總部按統(tǒng)一的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向攬收快件的加盟商收取配送費(fèi)后，再統(tǒng)一結(jié)算支付給派件加盟商，因此對(duì)總部而言，派送費(fèi)收支只是簡(jiǎn)單地經(jīng)手，攬件環(huán)節(jié)的派送費(fèi)收入和派件環(huán)節(jié)的派送費(fèi)支出可以相互抵消。

如果不考慮收支可以相抵的派送費(fèi)成本，各項(xiàng)成本中最高的是運(yùn)輸成本（平均每單0.99元），其次是網(wǎng)點(diǎn)中轉(zhuǎn)費(fèi)、中心操作成本（平均每單分別為0.40元、0.47元），而面單成本每單僅為0.066元，占比非常小。

通過(guò)成本的分拆不難發(fā)現(xiàn)，加盟制快遞商業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)帶來(lái)的邊際成本也是很低的。除了面單成本與網(wǎng)點(diǎn)中轉(zhuǎn)費(fèi)支出是與業(yè)務(wù)量線性相關(guān)的變動(dòng)成本（單票成本相加為0.469元），運(yùn)輸成本、中心操作成本均屬于混合成本，并且具有非常顯著的規(guī)模效應(yīng)。

換而言之，隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，邊際運(yùn)輸成本和邊際中心操作成本會(huì)出現(xiàn)明顯的降低，帶動(dòng)平均成本下降。

以圓通為例，隨著圓通速遞年業(yè)務(wù)完成量從2013年的12.84億票增長(zhǎng)至2015年的30.32億票，其單票運(yùn)輸成本和單票中心操作成本分別從2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。

加盟模式以其幾乎為零的邊際擴(kuò)張難度成功解決了電商市場(chǎng)爆發(fā)的背景下快遞企業(yè)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張的問(wèn)題。

我們?cè)俅我詧A通為例，2008年公司終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量?jī)H2200個(gè)左右，全網(wǎng)員工數(shù)量也僅有28000多名，而到了2015年末，圓通全網(wǎng)終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和全網(wǎng)員工數(shù)量分別發(fā)展到了24000多個(gè)和30多萬(wàn)名，是7年前的10倍還多，靠公司自行擴(kuò)張很難達(dá)到這種速度。近三年公司加盟商數(shù)量也保持著平穩(wěn)的增長(zhǎng)。

完全輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)不受資產(chǎn)限制互聯(lián)網(wǎng)模式的第二大核心特點(diǎn)在于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，這意味著公司在發(fā)展過(guò)程中不受到大規(guī)模資本開支的拖累。

加盟制快遞的運(yùn)營(yíng)模式鮮明地體現(xiàn)了輕資產(chǎn)的這一特點(diǎn)。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到，加盟制快遞采用自營(yíng)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心和終端取派加盟相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)扁平化運(yùn)營(yíng)模式，收派環(huán)節(jié)與運(yùn)輸環(huán)節(jié)深度外包，而總部?jī)H負(fù)責(zé)干線運(yùn)輸與信息系統(tǒng)。

這就使得在加盟制快遞企業(yè)無(wú)需花費(fèi)巨資購(gòu)建大量的運(yùn)輸設(shè)備與場(chǎng)地等，而是通過(guò)外協(xié)、租賃等方式組織起社會(huì)化的資源共同運(yùn)作一套龐大的快遞網(wǎng)絡(luò)。在這樣的運(yùn)營(yíng)模式下，盡管圓通、申通與韻達(dá)三者的業(yè)務(wù)量均高于順豐，但是總的資產(chǎn)規(guī)模卻比順豐小一個(gè)數(shù)量級(jí)。

圓通、申通、韻達(dá)與順豐在凈資產(chǎn)收益率水平上的差異也清晰地體現(xiàn)了加盟制快遞與直營(yíng)制快遞輕重資產(chǎn)兩種模式的差異。圓通、申通、韻達(dá)近三年的凈資產(chǎn)收益率（ROE）要明顯高于實(shí)行直營(yíng)制的順豐，反映了加盟制快遞輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)。

面單、淘汰制度、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力控制

盡管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權(quán)關(guān)系，但是這并不意味著總部與收派件端加盟商之間只是松散的業(yè)務(wù)委托關(guān)系。相反，加盟制快遞總部通過(guò)面單、嚴(yán)格的淘汰制度與強(qiáng)大的IT運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)這三大支柱對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)有力的控制，從而能夠在很大程度上保障網(wǎng)絡(luò)的高效性和統(tǒng)一性。

●面單——“中央銀行”（快遞總部）發(fā)行的“貨幣”

快遞總部對(duì)全網(wǎng)實(shí)施控制的第一個(gè)支柱是面單。面單在快遞業(yè)務(wù)流程中所起到的作用并不僅僅局限于記錄發(fā)件人、收件人以及產(chǎn)品重量、價(jià)格等相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的輸入與統(tǒng)一管理。

實(shí)際上，快遞面單必須由加盟商統(tǒng)一向總部購(gòu)買（其它人員不得私自打印），單號(hào)和條碼也均由總部相關(guān)部門統(tǒng)一發(fā)放。這意味著在加盟制快遞的網(wǎng)絡(luò)中，面單如同金融體系中的“貨幣”，從快件的承攬、運(yùn)輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸?lái)實(shí)現(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色，通過(guò)面單發(fā)行的絕對(duì)控制，規(guī)制各個(gè)加盟商的行為。

●嚴(yán)格的考核與淘汰制度

快遞總部對(duì)全網(wǎng)實(shí)施控制的第二個(gè)支柱是嚴(yán)格的考核與淘汰制度?？偛颗c加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同后總部會(huì)對(duì)加盟商的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行定期考核。

如果加盟商相關(guān)考核指標(biāo)（業(yè)務(wù)量、投訴率、遺失率等）達(dá)不到總部標(biāo)準(zhǔn)，加盟商會(huì)被給予預(yù)警，進(jìn)入觀察名單，并視情節(jié)輕重采取相關(guān)措施（包括單獨(dú)跟進(jìn)、培訓(xùn)、駐點(diǎn)指導(dǎo)等）。

如果連續(xù)多月被預(yù)警，整改后也仍然達(dá)不到要求的將會(huì)被總部淘汰（終止加盟關(guān)系或者調(diào)整經(jīng)營(yíng)區(qū)域）。通過(guò)嚴(yán)格的考核與淘汰制度，總部保證了對(duì)加盟商的控制力。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量上都已經(jīng)有明顯的進(jìn)步。

●強(qiáng)大的IT系統(tǒng)保證實(shí)時(shí)監(jiān)控與高效管理

快遞總部對(duì)全網(wǎng)實(shí)施控制的第三個(gè)支柱是其強(qiáng)大的IT系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和不斷的自我迭代更新，三通一達(dá)總部已經(jīng)建立起了一套完善、發(fā)達(dá)的IT系統(tǒng)。

通過(guò)IT的強(qiáng)大支持，目前快遞總部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟商的每個(gè)動(dòng)作（收件、派件、車輛運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)）的實(shí)時(shí)監(jiān)控，并且對(duì)全網(wǎng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度與高效的管理。

以韻達(dá)為例，韻達(dá)已形成了以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、容災(zāi)建設(shè)、前沿技術(shù)攻堅(jiān)等“IT基礎(chǔ)建設(shè)”和面向行業(yè)應(yīng)用、面向終端體驗(yàn)、面向戰(zhàn)略落地等“IT應(yīng)用研發(fā)建設(shè)”雙驅(qū)動(dòng)的模式，不斷優(yōu)化IT各職能體系的建設(shè)，形成了以“產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)控、運(yùn)維、應(yīng)用”為核心的創(chuàng)新研發(fā)體系。

圓通也建立起了包括“金剛系統(tǒng)”、“羅漢系統(tǒng)”、“行者系統(tǒng)”、“管理駕駛艙系統(tǒng)”、“GPS車輛監(jiān)控系統(tǒng)”、“GIS輔助分揀系統(tǒng)”等在內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)平臺(tái)，貫穿攬收、中轉(zhuǎn)、派送、客服等全業(yè)務(wù)流程以及財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源等日常管理的各方面，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全生命周期的信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。

●強(qiáng)大的控制力使得三通一達(dá)能夠逐步豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

對(duì)加盟商和網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)有力的控制，使得三通一達(dá)同樣能夠推出一些差異化的產(chǎn)品，提升服務(wù)的附加值。

一方面，三通一達(dá)陸續(xù)推出了一系列時(shí)效性產(chǎn)品，提供包括當(dāng)日達(dá)、次晨達(dá)、次日達(dá)等時(shí)效快遞服務(wù)。另一方面，三通一達(dá)也在大力拓寬業(yè)務(wù)條線，開發(fā)增值服務(wù)，例如簽單返回、到付件、代收貨款、企業(yè)項(xiàng)目快遞服務(wù)等。

韻達(dá)推出的跨境電商服務(wù)是一個(gè)很有代表性的例子。得益于在保稅區(qū)倉(cāng)庫(kù)資源的布局，韻達(dá)的跨境電商服務(wù)成為了公司業(yè)務(wù)的新亮點(diǎn)?？缇畴娚谭?wù)主要分為跨境電商直郵和跨境電商保稅。

（1）跨境電商直郵：客戶在電商網(wǎng)站下單之后，與韻達(dá)貨運(yùn)有合作關(guān)系的海外供應(yīng)商直接發(fā)貨至韻達(dá)貨運(yùn)海外倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)航運(yùn)、空運(yùn)等運(yùn)輸方式，在海關(guān)通關(guān)檢查之后，直接進(jìn)入韻達(dá)貨運(yùn)國(guó)內(nèi)快件庫(kù)。進(jìn)入國(guó)內(nèi)后，后續(xù)的派送流程與境內(nèi)快遞流程一致。

（2）跨境電商的保稅：客戶通過(guò)電商網(wǎng)站下單之后，與韻達(dá)貨運(yùn)有合作關(guān)系的海外供貨商將貨物發(fā)送至韻達(dá)貨運(yùn)海外倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)航運(yùn)手段運(yùn)送至國(guó)內(nèi)之后，先保存在韻達(dá)貨運(yùn)國(guó)內(nèi)的保稅倉(cāng)庫(kù)，在需要時(shí)進(jìn)行海關(guān)通關(guān)檢查，進(jìn)入本地快件庫(kù)進(jìn)行派送服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化，帶來(lái)全網(wǎng)超高效率與超低成本，雖然加盟模式下快件的攬收、分撥、轉(zhuǎn)運(yùn)及派送環(huán)節(jié)是由不同的主體完成，但表面上“各自為政”的狀態(tài)并沒(méi)有影響到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的效率。

2015年我國(guó)快遞最高日處理量突破1.6億件，按市場(chǎng)份額估算，三通一達(dá)的最高日處理快件量約8000萬(wàn)件，平均每家企業(yè)2000萬(wàn)件，相比之下，美國(guó)快遞業(yè)的最高日處理量也僅為8000萬(wàn)件左右。這說(shuō)明了加盟模式的全網(wǎng)運(yùn)作效率是非常強(qiáng)大的，毫不遜色于美國(guó)快遞巨頭。

加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)參與者均追求自身利益最大化。

這其實(shí)來(lái)源于一條非?；镜慕?jīng)濟(jì)學(xué)原理。一方面，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤(rùn)最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升業(yè)務(wù)量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運(yùn)作效率）的舉措也是有益于總部和整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的，這是“看不見(jiàn)的手”。

另外一方面，快遞總部通過(guò)對(duì)加盟商強(qiáng)有力的管控調(diào)節(jié)了兩者利益有沖突的部分，這是“看得見(jiàn)的手”。

例如加盟商出于自身利益的最大化可能會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量，而總部通過(guò)嚴(yán)格的考核和淘汰制度約束了加盟商的行為。因此，基于一致的根本利益和總部的約束，網(wǎng)絡(luò)中的不同主體追求自身利益最大化的行為和決策自然而然帶來(lái)了全網(wǎng)的超高效率與超低成本。

直營(yíng)快遞的護(hù)城河來(lái)自于高服務(wù)品質(zhì)的溢價(jià)

直營(yíng)快遞的成本無(wú)法與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞相比直營(yíng)模式下快遞企業(yè)的收入成本結(jié)構(gòu)以及資本特性與互聯(lián)網(wǎng)模式下的加盟快遞有著本質(zhì)上的差異，根源在于兩者截然不同的運(yùn)營(yíng)模式。

在直營(yíng)模式下，總部控制了全部快遞網(wǎng)絡(luò)，包括干支線運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)場(chǎng)和配送網(wǎng)點(diǎn)，因此全網(wǎng)的資產(chǎn)、人員、收入和成本也全部進(jìn)入了直營(yíng)快遞企業(yè)的體系中。

●收入成本結(jié)構(gòu)差異顯著

直營(yíng)模式下，收派件取得的收入、發(fā)生的成本，人員福利、購(gòu)置設(shè)備支出等都納入總部統(tǒng)一結(jié)算。順豐與三通一達(dá)在收入、成本結(jié)構(gòu)上的差異很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。在收入端，直營(yíng)模式的順豐能夠獲得所提供快遞服務(wù)的全部收入。

相比之下，三通一達(dá)總部的收入來(lái)源于向加盟商收取的面單收入、中轉(zhuǎn)費(fèi)以及派送費(fèi)收入，其實(shí)質(zhì)是快遞總部與加盟商共同分享向客戶提供快遞服務(wù)的全部收入。成本端的情況與收入端類似，對(duì)于直營(yíng)模式，整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本都要由快遞企業(yè)承擔(dān)。

而對(duì)于加盟模式，快遞企業(yè)主要承擔(dān)干線運(yùn)輸、信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的費(fèi)用以及相應(yīng)的外包支出（包括支付給加盟商的費(fèi)用以及支付給承運(yùn)商的費(fèi)用）。

●重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)對(duì)應(yīng)高資本開支與低ROE

由于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)從總部到末端全部自行建設(shè)，直營(yíng)模式快遞企業(yè)最顯著的特點(diǎn)便是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，主要反映在巨大的資本開支與偏低的凈資產(chǎn)收益（ROE）兩個(gè)方面。

資本性支出方面，為了構(gòu)建和維護(hù)龐大、完善的快遞網(wǎng)絡(luò)，直營(yíng)制快遞在運(yùn)輸設(shè)備、信息系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)土地和建筑方面有著持續(xù)的高投入。

以順豐為例，公司2013年-2015年資本性支出分別高達(dá)23.82億元、56.64億元、54.13億元，占當(dāng)期營(yíng)收的比重則達(dá)到了8.70%、14.56%和11.25%。中郵速遞（EMS）的數(shù)據(jù)也說(shuō)明了同樣的情況，公司的資本性支出也一直維持在較高的水平。

美國(guó)兩大快遞巨頭FedEx和UPS采用的同樣是直營(yíng)化重資產(chǎn)模式，因此也形成了巨額的資本性支出。

2015年，F(xiàn)edEx和UPS投入網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)力和信息技術(shù)的資金分別高達(dá)23.79億美元和43.47億美元。而且這種規(guī)模的投入并非短期現(xiàn)象，最近十年，F(xiàn)edEx每年的資本開支占收入比重高達(dá)8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。

直營(yíng)快遞需提供精確時(shí)效產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)，一般快遞服務(wù)較難與加盟制快遞抗衡。如果將順豐與三通一達(dá)的快遞服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比，我們不難發(fā)現(xiàn)，順豐所代表的直營(yíng)快遞不僅在時(shí)效性產(chǎn)品方面要明顯超過(guò)三通一達(dá)代表的加盟制快遞，也在業(yè)務(wù)條線的豐富度上遙遙領(lǐng)先。

順豐的主要業(yè)務(wù)包括快遞、倉(cāng)配、冷運(yùn)、供應(yīng)鏈、重貨運(yùn)輸及金融等業(yè)務(wù)板塊，為客戶提供包含物流、金融服務(wù)、信息服務(wù)在內(nèi)的一體化解決方案。

對(duì)于這一現(xiàn)象，很多人可能僅僅關(guān)注到了現(xiàn)象產(chǎn)生的前提條件（必要條件），即采用直營(yíng)模式的順豐對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具有絕對(duì)控制力，有助于順豐控股內(nèi)部管理的規(guī)范化，可以有效保障服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)。

但是我們認(rèn)為還存在另外一個(gè)非常重要的因素可能為大家所忽視，即直營(yíng)快遞需提供精確時(shí)效產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)，這是該現(xiàn)象產(chǎn)生的充分條件。

一方面，不論是直營(yíng)快遞還是加盟制快遞，因?yàn)槎寄芴峁┢毡樾缘目爝f服務(wù)，所以在此類服務(wù)商的價(jià)格上是直接競(jìng)爭(zhēng)的。然而，直營(yíng)快遞因其模式的限制在成本上處于劣勢(shì)，因此難以承受普遍性快遞服務(wù)愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，這也決定其必須通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)的方式發(fā)揮自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

所以，采用直營(yíng)模式的順豐選擇了提供服務(wù)效率、服務(wù)品質(zhì)要求更高的時(shí)效性產(chǎn)品以及豐富的增值服務(wù)產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)與加盟制快遞的差異化競(jìng)爭(zhēng)。

另外一方面，直營(yíng)模式對(duì)應(yīng)的更高成本需要時(shí)效產(chǎn)品與增值服務(wù)帶來(lái)的服務(wù)溢價(jià)覆蓋。

根據(jù)速運(yùn)物流業(yè)務(wù)成本以及業(yè)務(wù)量計(jì)算得出的順豐單均業(yè)務(wù)成本高達(dá)20元，這一數(shù)字要高于同期的異地快遞平均單價(jià)。

盡管順豐單均成本的數(shù)字在一定程度上受到了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異的影響（順豐提高了很多高價(jià)高成本的服務(wù)），但這也從側(cè)面說(shuō)明了，僅憑一般性的快遞服務(wù)（尤其是電商件），順豐是難以保證合理的利潤(rùn)率的。

高品質(zhì)需求市場(chǎng)相對(duì)小眾，看點(diǎn)在于大規(guī)模資本開支高峰過(guò)去后利潤(rùn)相對(duì)于收入的高彈性發(fā)力，高端需求市場(chǎng)無(wú)疑是以順豐代表的直營(yíng)快遞企業(yè)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的良好策略。

但是不能否認(rèn)的是，高端快遞市場(chǎng)相對(duì)小眾，且受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響較大。高品質(zhì)快遞的需求主要來(lái)自于商務(wù)件需求，因此與宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)。FedEx能通過(guò)空運(yùn)件業(yè)務(wù)快速做大實(shí)現(xiàn)彎道超車，也是由于80年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于較為景氣的周期，對(duì)高端商務(wù)快遞需求較為旺盛。

而到了1991年，美國(guó)GDP出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，F(xiàn)edEx的營(yíng)收也扭轉(zhuǎn)了之前快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，增速出現(xiàn)了快速下滑。相比之下，普遍性快遞服務(wù)因其必需消費(fèi)的屬性更強(qiáng)，受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響相對(duì)較小。

對(duì)順豐而言，當(dāng)前高端快遞市場(chǎng)仍是其主要的需求來(lái)源，時(shí)效性產(chǎn)品（包括順豐即日、順豐次晨）仍是其收入的主要來(lái)源，2015年業(yè)務(wù)量占比和收入占比分別高達(dá)75.6%和72.0%，而電商件占比則非常小。

隨著我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，過(guò)去三十年年均GDP增速超過(guò)8%的高增長(zhǎng)時(shí)代將一去不復(fù)返，這意味著以商務(wù)件為主的高端快遞市場(chǎng)的增長(zhǎng)有可能受到影響。

但是，順豐快遞的優(yōu)勢(shì)是品牌溢價(jià)，使得其在商務(wù)高端細(xì)分市場(chǎng)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，在其大規(guī)模資本開支高峰過(guò)去后，只要收入略有增長(zhǎng)，利潤(rùn)的彈性都會(huì)非常大。

還是以FedEx為例，其在資本開支高峰期結(jié)束后，利潤(rùn)顯現(xiàn)出了相對(duì)于收入的明顯彈性。FedEx資本開支的高峰期是在80年代-90年代，公司資本開支持續(xù)十余年超過(guò)當(dāng)期營(yíng)收的10%，個(gè)別年份甚至超過(guò)了15%，并且也遠(yuǎn)高于同期的凈利潤(rùn)。但是FedEx在資本開支高峰期結(jié)束后（2000年左右），資本開支占營(yíng)收比重下降到10%以下。

與此同時(shí)，伴隨著FedEx營(yíng)收的持續(xù)增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)的增速也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)收入的增速。這一現(xiàn)象說(shuō)明了在直營(yíng)模式下，度過(guò)資本開支高峰期的直營(yíng)快遞企業(yè)其實(shí)也會(huì)受益于重資產(chǎn)、高固定成本的財(cái)務(wù)特性，在收入向上周期中，其盈利增速將非常靚麗。