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這幾年快遞物流企業(yè)上市的雷聲很大。

縱觀近兩年，國內(nèi)物流行業(yè)進(jìn)入黃金發(fā)展階段，快遞公司頻頻向資本市場沖刺，申通快遞擬借殼艾迪西上市、已獲得四輪融資的全峰快遞則表示將于2016年登陸新三板，德邦物流擬在上交所上市，中國郵政速遞物流、圓通也在等待時機(jī)。

但卻不見幾滴雨點(diǎn)落地。

去年，作為中國零擔(dān)物流領(lǐng)域第一品牌，德邦一紙IPO申請，讓行業(yè)為之震動，但就在IPO文件公布第二天，證監(jiān)會宣布暫停IPO，一個大寫的“背”字。

除此之外，中國郵政速遞物流遞交IPO申請但卻無疾而終。

順豐、圓通在媒體端“被上市”多次，時至今日，圓通才出來承認(rèn)“距離上市只是時間問題”。

截至目前，上市成功的只有借殼艾迪西“曲線救國”的申通。但在連續(xù)漲停的同時，申通“后院失火”，其三林分公司管理不善導(dǎo)致員工罷工，運(yùn)營工作癱瘓。申通總部不得不自己出面擺平，讓分公司正常運(yùn)營。借殼艾迪西的申通幾番漲停，并沒有掩蓋物流行業(yè)內(nèi)部暗流涌動的痼疾。

被業(yè)內(nèi)視為快遞第二股準(zhǔn)油股份，時至今日究竟花落誰家仍未可知，不過日前有消息稱準(zhǔn)油股份大股東股權(quán)被全部凍結(jié)資產(chǎn)重組或受阻，也讓快遞第二股橫生變數(shù)。

資本是逐利的，投資者更傾向于選擇成長或成熟的行業(yè)。誠然，物流行業(yè)近年來保持著高速增長，但快遞行業(yè)距離成熟還很遠(yuǎn)。加盟頑疾、家族化嚴(yán)重、職業(yè)經(jīng)理人難以融入等由于不注重人力資源開發(fā)而導(dǎo)致的問題始終困擾著這個行業(yè)。

1.

申通快遞上市泄家底：原來全國快遞是一家

2015年12月1日晚間，艾迪西發(fā)布重組預(yù)案，申通快遞擬作價169億元實現(xiàn)借殼上市。在又一個財富盛宴出爐的同時，申通快遞的實際控制人、財務(wù)、運(yùn)營情況等“家底”也都展現(xiàn)在公眾面前。

重組預(yù)案顯示，2007年12月，1970年出生的浙江桐廬人陳德軍和他的小妹、1976年出生的陳小英共同出資5000萬設(shè)立申通快遞。其中，陳德軍出資2750萬元，持股比例為55%;陳小英出資2250萬元，持股比例為45%。

陳德軍現(xiàn)任申通快遞董事長、總經(jīng)理，陳小英任申通快遞董事、常務(wù)副總經(jīng)理。

以陳氏兄妹為代表的桐廬人，現(xiàn)在已占據(jù)中國快遞業(yè)半壁江山。

最近，市場流傳這樣一幅圖，其實中國快遞業(yè)的大公司幾乎是“一家人”。申通快遞、圓通速遞、天天快遞、中通快遞的實際掌控人之間或為兄妹，或為夫妻，或為同學(xué)關(guān)系，他們構(gòu)成了中國快遞業(yè)的“桐廬幫”。

艾迪西的重組預(yù)案也顯示，陳小英持有建德市天天快遞有限公司49%的股份。

就在艾迪西發(fā)布重組預(yù)案一個月前的11月9日，陳德軍、陳小英兄妹以現(xiàn)金出資新設(shè)立德殷控股，二人的出資比例分別為51.7%、48.3%。

2.

歐浦物流過會惹質(zhì)疑：家族企業(yè)治理難度大

歐浦物流是一家以電子商務(wù)平臺為依托，為鋼鐵生產(chǎn)商、貿(mào)易商和用戶提供大型倉儲、剪切加工、綜合物流服務(wù)等全方位鋼鐵物流服務(wù)的公司，2014年的上市發(fā)行，讓歐浦物流的“家底”纖毫畢現(xiàn)。

招股說明書顯示，歐浦物流擁有近40位自然人股東，而這近40人中，歐浦物流董事長陳禮豪通過其家族控制了公司96.36%的股份。據(jù)招股說明書顯示，歐浦物流實際控制人為陳禮豪，主要股東有6位，分別是中基投資、納百川、英聯(lián)投資以及田偉熾、陳燕枝和陳煥枝，分別持股70%、9.9%、6.39%、4.08%、3%與3%，總計持股高達(dá)96.36%。陳禮豪通過持有中基股資90%的股權(quán)以及持有英聯(lián)投資61.27%股權(quán)，實際控制歐浦物流76.39%的股權(quán)，為歐浦物流實際控制人。

上述股東存在著親戚關(guān)系，圍繞著實際控制人陳禮豪，織成一張家族控制的大網(wǎng)。第一大股東中基投資的股東分別為陳禮豪與陳紹權(quán)，分別持股為90%和10%，其中陳紹權(quán)為陳禮豪的父親;歐浦物流第二大股東納百川分別由金泳欣與田偉熾持股60%和40%，其中，金泳欣為陳禮豪的外甥女，田偉熾為陳禮豪的妻弟;第三大股東英聯(lián)投資為32名自然人組成，大部分為歐浦物流的管理層成員，把控了歐浦物流的關(guān)鍵職位;第四大股東田偉熾為陳禮豪的妻弟;第五大股東與第六大股東為陳禮豪的姐姐陳煥枝與陳燕枝，而且陳煥枝為納百川股東金泳欣的母親。而上述陳氏家族成員，大部分都在歐浦物流任職。

除了家族成員掌控上市公司外，家族成員還大量持有歐浦信息、歐浦小額貸款、歐浦置業(yè)、南大鋼管等十多個企業(yè)股權(quán)，而這些公司頻繁和上市公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。

業(yè)界人士認(rèn)為，如此集中的家族控制，給公司經(jīng)營埋下了巨大的風(fēng)險。像歐浦物流這樣由實際控制人家族控股超9成的公司，在其上市之后只能將這一風(fēng)險放大。由于家族股東持有大量的股權(quán)，使得股東之間失去了相互制衡的作用，經(jīng)營決策滲透著家長式的管理方式，勢必會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，內(nèi)控機(jī)制將難以發(fā)揮效用，決策的科學(xué)性將難以得到保障，難免將會發(fā)生“拍腦袋做決策”的情況。而且家族絕對控股的上市公司最大風(fēng)險在于家族控制的董事會往往能夠通過對中小股東不利而對自己有利的各種決策方案，侵害中小股東的利益，架空監(jiān)事會監(jiān)督權(quán)力，掏空上市公司以養(yǎng)肥關(guān)聯(lián)方。

3.

宅急送“去家族化”:讓職業(yè)經(jīng)理人走向前臺

一年前，在辭去宅急送總裁職務(wù)后只任董事長的陳顯寶，讓職業(yè)經(jīng)理人走向宅急送前臺，這也被外界看作宅急送的一個成人禮——從歷時18年的傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)深入變革。“現(xiàn)在從具體的事務(wù)跳出來，能騰出更多時間去思考行業(yè)問題，學(xué)習(xí)新的知識。”作為公司第一代創(chuàng)業(yè)人的陳顯寶如是說?？此戚p松了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為國內(nèi)第二大直營式民營快遞物流企業(yè)，仍面臨諸多發(fā)展挑戰(zhàn)。

伴隨著電商市場的發(fā)展，快遞市場近年來以年均50%的比例增長。但蛋糕越來越大，奶油卻越來越少，10年前20%左右的利潤率已降至如今的5%左右。從某種意義上來說，國內(nèi)快遞業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，第一次創(chuàng)業(yè)期是20年前第一代創(chuàng)業(yè)家，靠的是勞動密集型環(huán)境下的拼搏精神。而今的快遞業(yè)逐漸向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變。如何迎接這個轉(zhuǎn)變?

“下治治事，上治治法。”一個公司能否穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展，公司戰(zhàn)略定位和管理體制等頂層設(shè)計是決定性因素。

面對爭論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期有其獨(dú)特生命力，在壯大發(fā)展上也有生命力。”在創(chuàng)業(yè)初期，資金少、待遇低、人才少，這個時期家族成員在同甘共苦，齊心拼搏上更具優(yōu)勢。

在企業(yè)成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控?這個問題同樣困擾陳顯寶，一個企業(yè)就像一個孩子，沒人愿意見自家孩子失敗，也沒有家族成員愿意見企業(yè)走下坡路。2008年的宅急送危機(jī)給陳顯寶帶來諸多反思，家族化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的通病是一把手說了算，少了科學(xué)決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆?

“家族企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%~80%，世界500強(qiáng)中有40%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在亞洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中，家族企業(yè)大多居主導(dǎo)地位。”這樣一組數(shù)據(jù)也讓陳顯寶對家族企業(yè)有新的思考，“家族企業(yè)是客觀存在，無對錯之分，但家族化企業(yè)也有其調(diào)整發(fā)展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。”

如何處理?近兩年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時進(jìn)行。2012年8月，宅急送新一任領(lǐng)導(dǎo)班子走到臺前，同一時期，國內(nèi)最大加盟式民營快遞商申通以及圓通等也在調(diào)整高管班子。

4.

建立現(xiàn)代企業(yè)：讓人才飛起來

一位業(yè)內(nèi)人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達(dá)”等家族式企業(yè)并未像宅急送經(jīng)歷2008年生死存亡的大考驗，因此在家族化改革上，宅急送動作更快，力度更大、步伐更穩(wěn)。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執(zhí)行總裁。

家族化企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說：“董事會都給新領(lǐng)導(dǎo)班子最大的施展空間，充分地放權(quán)，把人事和財務(wù)等權(quán)力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現(xiàn)。宅急送還對新團(tuán)隊補(bǔ)充新血液，如宅急送聘請原海航快遞副總經(jīng)理陸國榮任公司副總裁。”

要給老樹嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷及原有團(tuán)隊，但這是不得已的創(chuàng)傷。不做這種手術(shù)，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發(fā)新生。

業(yè)界專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)以家族企業(yè)形式存在在韓國、日本有不少成功的案例，但仍急需解決家族式管理的問題。目前，雖有職業(yè)經(jīng)理人等新鮮血液進(jìn)入，但并未從根本上破解國內(nèi)民營快遞家族式管理的現(xiàn)狀。對于快遞企業(yè)，向西、向下、向外、向資本是必然的?！犊爝f業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》中表示：到2020年培育出6個以上年業(yè)務(wù)收入超500億元具有較強(qiáng)競爭力的大型快遞企業(yè)，其中3個以上年業(yè)務(wù)收入超千億;培育出2-3個跨國領(lǐng)先快遞企業(yè);培育出2-3個上市快遞公司。

用《快遞之聲》引述的一位行業(yè)觀察人士的話，在物流快遞行業(yè)轉(zhuǎn)型升級大背景下，人才的轉(zhuǎn)型尤為關(guān)鍵，可以說是“一才定乾坤”，但是，各快遞物流企業(yè)此前并不重視人才，加之家族化管理盛行，讓大量人才被埋沒，同時，多數(shù)老板的自以為是，讓諸多職業(yè)經(jīng)理人無所作為，甚至一走了之。

如今，申通已經(jīng)完成上市，而快遞業(yè)幾大龍頭企業(yè)都有上市計劃。上市要求公司管理的規(guī)范化，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營成本以及盈利情況必然需要明晰化，就更需要股東加強(qiáng)對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化。從產(chǎn)品到管理，聚焦于人才。讓人才飛起來，是產(chǎn)業(yè)的需要，更是市場的需要。