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在2015年的最后一個(gè)月，阿里巴巴集團(tuán)組織進(jìn)行了大調(diào)整：“小前臺(tái)，大中臺(tái)”互為協(xié)同的管理模式。經(jīng)此變動(dòng)后，張建鋒（行癲）主管阿里零售不到一年時(shí)間就被換下，投入到另外一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)的全新領(lǐng)域之中。張勇（逍遙子）重新掌舵零售業(yè)務(wù)，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。
　　這次大變局到底透露了哪些信息？2016年阿里零售業(yè)務(wù)將走向何方？對(duì)于這些疑問(wèn)，億邦動(dòng)力網(wǎng)和多位業(yè)內(nèi)人士以進(jìn)行了深入溝通。
　　分久必合阿里整合兩大業(yè)務(wù)線
　　此次戰(zhàn)略調(diào)整被清晰的概括為“小前臺(tái)，大中臺(tái)”六個(gè)字，阿里集團(tuán)龐大的組織系統(tǒng)被清晰的劃分為兩個(gè)部分。僅有阿里媽媽、菜鳥(niǎo)和B2B幾個(gè)獨(dú)立發(fā)展的事業(yè)群和基礎(chǔ)服務(wù)部門(mén)游離于這兩大體系之外。
　　原阿里巴巴中國(guó)零售事業(yè)群總裁張建鋒將擔(dān)負(fù)起“中臺(tái)”工作，負(fù)責(zé)共享、數(shù)據(jù)、搜索，以及閑魚(yú)、淘寶頭條等創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)。阿里巴巴集團(tuán)零售電商事業(yè)群由張勇直接率領(lǐng)，在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門(mén)形成“班委”負(fù)責(zé)制，班委由若干80后擔(dān)當(dāng)，此為“小前臺(tái)”。
　　據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)了解，在之前的3年中，阿里的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)了幾次大調(diào)整。2013年初，阿里成立25個(gè)事業(yè)部，分別由9個(gè)“龍頭老大”負(fù)責(zé)。馬云稱，這樣將公司拆成更多小事業(yè)部運(yùn)營(yíng)，將給更多年輕領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)。
　　對(duì)此，一位業(yè)內(nèi)人士指出，阿里眾多事業(yè)部并行的方式，使得大公司各部門(mén)之間的內(nèi)耗、重復(fù)工作、各自為政等問(wèn)題更加突出，集團(tuán)資源難以被各條業(yè)務(wù)線方便利用。“這種組織架構(gòu)難以避免‘大公司病’。”
　　2015年初，阿里開(kāi)始“整合”，將淘寶、天貓、聚劃算合并在阿里零售事業(yè)群，統(tǒng)一由行癲領(lǐng)導(dǎo)。此次組織變動(dòng)中，行癲將已經(jīng)完成融合的阿里零售交回給逍遙子，為前臺(tái)的快速反應(yīng)和相互配合打下基礎(chǔ)。
　　上述業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此次行癲負(fù)責(zé)的“大中臺(tái)”是另一個(gè)緯度的業(yè)務(wù)整合：將集團(tuán)底部的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)這些枝蔓縱深的業(yè)務(wù)匯總到一個(gè)大事業(yè)群下。
　　由此，前臺(tái)需求有了統(tǒng)一的輸入接口，中臺(tái)有了統(tǒng)一的接收需求入口，整個(gè)集團(tuán)的神經(jīng)線被打通。同時(shí)，阿里集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)還要建立統(tǒng)一中臺(tái)體系，也就意味著該神經(jīng)線直接和螞蟻金服的基礎(chǔ)架構(gòu)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品連接在一起。
　　有零售行業(yè)人士分析稱，如果阿里集團(tuán)此次組織改革成功、中臺(tái)下屬各條業(yè)務(wù)線整合成功，帶來(lái)的直接效果就是效率的提升。“各條業(yè)務(wù)線的前端產(chǎn)品都由中臺(tái)進(jìn)行技術(shù)、數(shù)據(jù)等方面的支撐，避免重復(fù)工作。”
　　該行業(yè)人士還指出，中臺(tái)體系的建立也有利于解決阿里產(chǎn)品創(chuàng)新的難題，中臺(tái)的技術(shù)基礎(chǔ)和大數(shù)據(jù)信息可以幫助產(chǎn)品迅速試錯(cuò)，及時(shí)止損。通過(guò)這種模式，阿里無(wú)需在新產(chǎn)品還未成形前就建立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和部門(mén)，降低創(chuàng)新成本。